Empleados manuales o blue collar: los cinco factores clave para ofrecerles la mejor experiencia

• El papel de los trabajadores manuales o blue collar es cada vez más valioso en la economía y la dificultad para cubrir sus vacantes es creciente.
• «Las estrategias diseñadas para los empleados de oficina no funcionan para los trabajadores blue collar. Hay que escucharlos para saber lo que quieren», destaca Massimo Begelle.

Los trabajadores manuales (también conocidos como blue collar por el color de la ropa que suelen llevar) a menudo han sido olvidados en el diseño de la experiencia del empleado a pesar de su papel cada vez más valioso en la economía. Sin embargo, esto está cambiando rápidamente. Muchos puestos de trabajo actuales requieren una combinación de competencia técnica, habilidades para resolver problemas y adaptabilidad. Un reciente informe de Randstad España pone de relieve que la dificultad para cubrir vacantes en sectores técnicos afecta ya al 75% de las empresas.

Los profesionales de Recursos Humanos son conscientes de la urgente necesidad de planificar teniendo en cuenta a los trabajadores blue collar, pero muchos carecen de información sobre lo que realmente les importa.

El informe «Rethinking Blue-Collar Employee Experience» de Top Employers Institute presenta los resultados de entrevistas con 2.200 empleados blue collar de siete sectores, cuatro generaciones y once países (España entre ellos) para conocer qué les interesa realmente y así poder ofrecerles la mejor experiencia del empleado.

Este análisis constata que hay una gran diversidad de necesidades y opiniones en este grupo de empleados que durante mucho tiempo ha sido pasado por alto, pero identifica cinco factores clave que son importantes para la mayor parte de ellos.

1. La relación con los compañeros es más importante que la misión corporativa

Los trabajadores blue collar valoran mucho las relaciones en el lugar de trabajo. El 73% de los entrevistados afirma que el trabajo es un entorno social importante para ellos y casi el 70% considera que no puede disfrutar de su trabajo si no se lleva bien con sus compañeros.

Mientras que la conexión con sus compañeros directos es un aspecto importante de la experiencia de los empleados, su alineación con la organización en general no es una prioridad.

El departamento de RRHH debe implementar iniciativas de team building, formar a los managers para fomentar la inclusión y garantizar que los trabajadores que desempeñan funciones más aisladas reciben apoyo específico.

2. El salario es lo más importante

Cuando pedimos a nuestros encuestados que clasificaran sus principales motivaciones para trabajar, el salario ocupó sistemáticamente el primer lugar, seguido de la seguridad laboral.

Los salarios justos son el factor más importante para los trabajadores blue collar. Los empleadores deben realizar auditorías periódicas sobre la equidad salarial, garantizar una comunicación transparente sobre cómo se toman las decisiones salariales y explorar formas de aumentar la seguridad financiera a través de prestaciones e incentivos.

3. La importancia de la escucha y el reconocimiento

Los trabajadores blue collar quieren sentirse valorados, pero muchos no lo están. Solo el 68% afirma sentirse apreciado y reconocido por sus contribuciones y un escaso 60% considera que los managers y líderes solicitan activamente su opinión y sugerencias. En algunos casos, los trabajadores manuales ni siquiera reciben la información que necesitan.

Muchos de estos trabajadores sienten que sus voces no son escuchadas. El departamento de RRHH debería centrarse en aumentar la participación directa de los empleados mediante mecanismos de feedback periódicos, charlas sobre seguridad y flexibilidad en los horarios. Cuando los trabajadores son escuchados, se sienten más valorados.

4. La IA está cambiando el trabajo, pero la prioridad sigue siendo la estabilidad laboral

El futuro del trabajo manual está cada vez más condicionado por los cambios tecnológicos, la automatización y la inteligencia artificial. Los participantes en nuestra encuesta están muy preocupados por lo que estos avances pueden suponer para ellos. Solo el 51 % afirma que la IA tendrá un impacto positivo en su carrera profesional, porcentaje que es mucho más bajo en los países de Europa occidental.

Existe una clara oportunidad para que los profesionales de RRHH intervengan y aborden este reto. Solo el 61% de los encuestados ha recibido formación suficiente para utilizar las herramientas digitales. Los profesionales de RRHH deben actuar con rapidez para garantizar que se imparten las formaciones necesarias.

Además, deben comunicar las trayectorias profesionales: si los trabajadores consideran que sus puestos de trabajo no tienen futuro, la fidelización se verá afectada. Las organizaciones deben ofrecer oportunidades de crecimiento claras e iniciativas de reskilling profesional para preparar a su plantilla para el futuro.

5. La flexibilidad es el beneficio más demandado

La flexibilidad para los trabajadores blue collar tradicionalmente no se ha tenido en cuenta. Esto se debe en gran medida a las mayores limitaciones inherentes a sus rutinas de trabajo. Sin embargo, esto no significa que los trabajadores blue collar no valoren la flexibilidad, ni que sea imposible ofrecérsela.

Cuando les preguntamos qué tipo de apoyo adicional les ayudaría a mejorar su rendimiento, el 41% respondió que una programación predecible. Aspectos como la reducción de las horas extras, los horarios fijados con antelación y la flexibilidad para el cuidado de los familiares ocupan los primeros puestos de su lista.

«Las estrategias de recursos humanos diseñadas para los trabajadores de oficina no funcionan para los empleados blue collar. Las empresas que se tomen en serio la experiencia de este tipo de empleados estarán en mejor posición para atraer y retener el talento en los próximos años», destaca Massimo Begelle, Regional Manager SEE & ME de Top Employers Institute.

Descarga el informe «Rethinking Blue-Collar Employee Experience» desde este enlace.

Tres prácticas de gestión por habilidades que están impulsando el éxito empresarial

• Un 48% de las compañías Top Employers España da más importancia a las habilidades que a las titulaciones en los procesos de selección.

• La gestión holística de las habilidades, con un enfoque interdepartamental, también es una clara tendencia. Un 55% de las mejores organizaciones ya la tiene plenamente implantada o está en proceso de hacerlo.

• Allianz, Consum y PreZero son ejemplos de compañías en las que la gestión de habilidades ha adquirido una especial relevancia.

Las empresas de todos los sectores están sufriendo brechas críticas de habilidades. En respuesta a este reto, las prácticas de Recursos Humanos basadas en las habilidades están emergiendo como una solución transformadora que permite a las organizaciones seguir siendo competitivas en una economía en rápida evolución.

El análisis realizado por Top Employers Institute ha identificado tres prácticas de Recursos Humanos centradas en las habilidades que están impulsando el éxito de las mejores organizaciones.

La primera de estas prácticas es el diseño de procesos de selección en los que las habilidades y competencias tienen un mayor protagonismo. Un 45% de las compañías Top Employers España ha adoptado un enfoque de contratación basado principalmente en las habilidades, lo que significa que las titulaciones académicas tienen cierto peso, pero mucho menos que las habilidades y competencias.

Un pequeño subconjunto de estas organizaciones (el 3%) ha adoptado plenamente esta práctica y ya aplica un enfoque basado íntegramente en las habilidades. El análisis de Top Employers evidencia que en este pequeño subgrupo de organizaciones las tasas de promoción interna son significativamente superiores a la media.

La segunda de las prácticas de Recursos Humanos detectada por Top Employers es la transparencia sobre las necesidades de habilidades, una práctica fundamental para ayudar a los empleados a comprender sus oportunidades futuras. El 86% de las compañías certificadas en España ya toma medidas para garantizar que los empleados conocen los cambios futuros en las necesidades de habilidades de la organización.

La tercera de estas prácticas es la gestión holística de las habilidades, con un enfoque interdepartamental, que también es una clara tendencia en las compañías Top Employers España. Un considerable 29% de las empresas certificadas en nuestro país ya tiene plenamente establecida esta práctica y otro 26% está en proceso de implantarla a gran escala.

Las ventajas de este enfoque son evidentes. Al dividir los puestos de trabajo en áreas de habilidades clave, como las habilidades técnicas, las habilidades sociales y los conocimientos específicos para cada tarea, las empresas pueden evaluar mejor a su plantilla, detectar las carencias de habilidades y y orientar eficazmente los programas de desarrollo para sus empleados. Esto reduce la dependencia de la contratación externa y garantiza que se aproveche al máximo el potencial de los empleados internos.

«Al dar prioridad a las habilidades y capacidades de los empleados por encima de criterios tradicionales como los títulos, los grados académicos o los años de experiencia, este enfoque ofrece un marco sólido para salvar las brechas de habilidades, mejorar la resiliencia de la plantilla y alinear las estrategias de talento con los objetivos empresariales», destaca Massimo Begelle, Regional Manager SEE & ME de Top Employers Institute.

A continuación, presentamos las buenas prácticas de Allianz, Consum y PreZero, que son ejemplos de compañías en las que la gestión de habilidades ha adquirido una especial relevancia.

Allianz: responder a las habilidades del futuro

En la compañía aseguradora Allianz cuentan con una arquitectura de puestos amplia pero estructurada, que define claramente los segmentos de talento, las habilidades asociadas a cada rol y los niveles de dominio esperados. Esta base común (Strategic Workforce Planning) les permite aplicar criterios coherentes en procesos clave como selección, evaluación del desempeño, feedback y upskilling/desarrollo.

A través del Allianz Mindset, conectan esta estructura con su cultura, asegurando que las decisiones de talento están alineadas con sus valores. Diseñan planes de formación muy enfocados, que responden tanto a necesidades actuales como a habilidades de futuro ­–el Allianz DataCampUs es un ejemplo–, y que les permiten reducir de forma intencional la brecha entre la posición actual y el siguiente paso profesional, definido mediante planes de sucesión inclusivos, realistas y ambiciosos.

Consum: la especial relevancia de las soft skills

Las soft skills (comunicación, empatía y trabajo en equipo) cobran especial relevancia en el Modelo Competencial de Consum que garantiza la integración, la atracción y la selección del talento. La Cooperativa dispone de una plataforma de formación e-learning a la carta, Campus Consum, en la que los cerca de 22.000 trabajadores y trabajadoras pueden complementar su desarrollo de habilidades de una forma autónoma y adaptada a sus inquietudes.

En los procesos de movilidad horizontal y promoción vertical, se aplican diferentes mecanismos de evaluación como casos de negocio, dinámicas de grupo, etc… basadas en competencias, que ayudan a seleccionar el talento que más se ajusta a los requisitos de un puesto concreto. Por último, a través del Plan de Desarrollo de Potenciales, Consum ofrece un conjunto de acciones formativas que buscan facilitar el desarrollo de las personas para que puedan ocupar puestos de mando. El equilibrio entre la formación necesaria para ocupar el puesto futuro y el diseño de formación adhoc de las necesidades de la persona, suponen un valor diferencial en la capacitación de los/as trabajadores/as.

La formación en power skills de PreZero

PreZero, compañía líder en servicios medioambientales y parte del Grupo Schwarz, ha puesto en marcha CreZe, un programa pionero de formación diseñado para preparar a sus empleados ante los desafíos del presente y del futuro.

El objetivo de CreZe es claro: impulsar el crecimiento personal y profesional de las personas que forman parte de PreZero, combinando el desarrollo de habilidades técnicas (hard skills), como el uso de herramientas digitales o conocimientos de economía circular, con competencias humanas (soft skills) como la comunicación, la empatía o el trabajo en equipo.

La suma de ambas da lugar a las power skills, las habilidades clave para el mundo laboral actual, que incluyen desde el liderazgo en entornos de incertidumbre, la toma de decisiones, la gestión emocional o la capacidad de influir positivamente en otros, hasta el pensamiento crítico o la adaptación al cambio.

El programa ya ha alcanzado un importante éxito de participación: más del 75% de los empleados/as de PreZero en España han solicitado alguna formación dentro de CreZe, consolidando esta iniciativa como un elemento estratégico en la gestión del talento de la compañía.

“CreZe nace para ayudar a nuestros profesionales a descubrir su potencial y prepararles para liderar el cambio en un sector clave como es el medioambiental. Apostamos por un aprendizaje a medida, práctico y enfocado en las habilidades que marcarán la diferencia en los próximos años”, explica Begoña Parada, Directora de RRHH.

Reskilling & Upskilling Your Workforce for the Future World of Work in 2022



The last few years, with the help of the covid-19 pandemic The changing world of work seems to be moving faster than ever before, with skills that were once in demand may not be applicable to the demands of the current working landscape. Organisations that are looking to not only improve their current efficiency but their overall future as a business are aware of the necessity to reskill and upskill their workforce.

Almost all (92%) of certified Top Employers have a learning and development strategy in place in 2022, with 96% of them also continuing to have a learning and development framework. This commitment to creating an environment that is encouraging to employees reskilling and upskilling is supported by 94% of Top Employers having a defined learning and development culture.

In 2020 the World Economic Forum found that, by 2025, 85 million jobs globally will undergo a transition between human labour and machine automation across fifteen industries and 26 economies. While this change in the distribution of labour has been faster than previously expected there is still, according to the World Economic Forum, new era of work will create millions of new jobs that will require a new set of skills that will highlight the value of reskilling and, in the case of other employees, upskilling them. We will look more deeply at this trend in this article by defining and then examining what these terms mean in 2022 and beyond.

What is Reskilling and What is Upskilling?

Reskilling is simply the process of an employee learning a new set of skills and responsibilities to help them undertake a new role in their current organisation. The process of undergoing reskilling is usually lateral learning experience that allows people to make a smoother transition in their career journey.

In contrast, upskilling is the learning and development process for an employee to improve their skillset to improve their effectiveness at work. This involves giving an employee the opportunity to develop and advance a particular skill, or set of skills

Reskilling and Upskilling as Top Priorities in 2022 with an Eye for the Future

As the need for new capabilities and skills increases with the changes in the workplace continuing at a faster pace than ever, reskilling an upskilling can offer an organisation a way to develop the skills needed to ensure that they remain competitive without needing to hire for each new role. The ability for companies to retain their current workforce is not only good for their financial outlook but is also good to deal with employee’s new needs that have come as we enter the ‘new normal’ way of working.

Reskilling and upskilling are useful for employees to help employees transition within the organisation. Acknowledging that this is necessary for the future and starting to do the work to put it in place are two different actions.

The first thing an organisation should begin with is analysing where upskilling or reskilling an employee or a set of employees could help meet changing business needs. This analysis work is particular to each organisation, and as such is not something we will dive into in this article, it is work that will guide how to approach the next steps. It must be reiterated that upskilling or reskilling should be tethered to an organisation’s needs and goals.

The second step that an organisation should do is get to the organisation to structure and standardise their upskilling and reskilling efforts. This can be done by building a skills framework but if an organisation already has a learning framework it can be integrated into that structure. It can take many shapes but if an organisation wants to take reskilling and upskilling its employees seriously it needs to be understandable for the whole organisation in whatever form it takes.

Creating a culture around learning is the final step to making reskilling and upskilling a reality. It will need engagement and excitement around learning to fully benefit. Additionally, there will need to be leadership buy-in to create waves around reskilling and upskilling.

Reskilling and Upskilling Benefits

For the Organisation

• Retain your best employees
• Develop your employees’ skills
• Reduced training and hiring costs
• Increase workplace moral
• Improve the reputation of the company

For the Employee:

• Keep stable employment
• Personal growth
• Professional growth through lifelong learning
• Upward mobility through role diversity

 Final Thoughts

Reskilling and upskilling are not only business prioities for now but also for the future. Organisations will need to adapt with their workforce for the changing landscape of work.

Measuring the impact of mentoring during workplace disruption



Todos los años, más de 1.600 Top Employers de 119 países/regiones completan la extensa Encuesta de Mejores Prácticas de RR.HH. de Top Employers Institute, que proporciona abundante información para que nuestros analistas de datos colecten, para tendencias de benchmarking en RR.HH. año a año. Una de las tendencias que observamos es que los Top Employers cada vez más, están adoptando un abordaje más formalizado de mentoría.

Los programas formales de mentoría permiten que las organizaciones creen y cultiven relacionamientos combinando gestores experimentados con talentos prometedores para cumplir objetivos específicos de desarrollo individual.

Unir los colaboradores a un mentor habilidoso y capaz de orientar a los colaboradores, crea un espacio seguro para el aprendizaje de los colaboradores, lo que en los tiempos actuales de COVID-19 es cada vez más necesario.

Pero ¿Cómo crear un ambiente seguro para la mentoría si el éxito de ella se basa en la conexión «humana» entre el mentor y el aprendiz? La mentoría debe ser personal, identificable y debe haber conexión. Unir un colaborador al mentor adecuado, es el aspecto más desafiador, y el más importante, de la mentoría.

Entonces, si está ofreciendo un programa de mentoría, ¿sigue siendo adecuado e incluso posible durante esta pandemia? No obstante, el virus haya tornado imposible para muchas organizaciones continuar con la mentoría presencial en un futuro previsible, eso no significa que no puede iniciar o mantener una relación de mentoría en línea. Un programa de mentoría puede permanecer relevante y ayudar a mantener a sus colaboradores conectados, así como ser un medio de mostrar que la organización se preocupa con su personal. 

Mentoría y desarrollo de talentos

La mentoría debe ser incluida como parte de una estrategia más amplia de desarrollo de talentos. Ella precisa ser adaptada a las necesidades y objetivos específicos de su organización. Pero no olvide de considerar al colaborador individualmente y dónde se encuentran en su jornada personal y profesional.

Puede ser que la situación actual cambie el foco de la mentoría para su organización. Sin la situación de la Covid-19, la mentoría se concentraría principalmente en el desarrollo de carrera, pero ahora otras funciones pueden surgir, las cuales pueden estar más relacionadas al soporte emocional y al bienestar.  

Por lo tanto, es relevante para RR.HH., al evaluar y medir su programa de mentoría, considerar si el programa todavía se encaja en el contexto de las necesidades de la empresa. Las preguntas relevantes para hacer son «¿por qué existe esta iniciativa?» y “¿esta iniciativa todavía satisface nuestras necesidades?”.

La importancia de las métricas correctas 

Muchas organizaciones piensan que están midiendo y siguiendo lo que es necesario para determinar el éxito de sus programas de mentoría. Sin embargo, este no suele ser el caso. La mayoría de las organizaciones concentra sus mediciones en métricas tradicionales, que están relacionadas al acompañamiento del programa y pueden incluir:

• El número de colaboradores que participan de su programa ya sea como mentores o aprendices.
• La tasa de participación en las diferentes iniciativas: por ejemplo, cuántas mentoría son presenciales, en grupo o virtuales.
• ¿Cuándo y con qué frecuencia se reúnen el mentor y el aprendiz?
• ¿Cuál es la tasa de satisfacción del mentor y del aprendiz?

No obstante, estas métricas sean importantes, ellas no evalúan totalmente la eficacia de un programa de mentoría, porque carecen de métricas relacionadas a la determinación de la calidad de los resultados, tales como:

• ¿Qué porcentaje de colaboradores del programa provienen de grupos diversificados?
• ¿Cuál es el efecto de la mentoría en las tasas de promoción?
• ¿Los colaboradores del programa de mentoría tienen acceso a más oportunidades dentro de la organización?
• ¿La mentoría tiene impacto en los resultados del envolvimiento de los colaboradores (por ejemplo, satisfacción en el trabajo o bienestar de los colaboradores)?

El hecho de tener una fuerte estrategia de medición puede ser utilizado para aumentar el éxito de las iniciativas de mentoría, especialmente, si es posible compararlas antes, durante y después de situaciones perturbadoras, como los resultados de la pandemia.

Las métricas pueden – y deben – ser obtenidas a partir de una variedad de fuentes (incluyendo pesquisas de situación de los colaboradores, barómetros de humor, entrevistas y grupos focales) y esto ayudará a proporcionar una indicación más precisa de si un programa tuvo éxito, o puede precisar de ajustes.

La mentoría por medio de reuniones online también puede tener un resultado equivalente a la mentoría presencial, pero su mentor y el aprendiz pueden precisar de algún soporte en el uso de la tecnología para facilitar una conversación significativa, lo que puede incluir orientaciones para crear un nuevo ritmo y encontrar el mejor medio para la reunión en línea.

Vemos ejemplos con nuestros Top Employers que continúan siendo mentores utilizando herramientas de vídeo online, como Skype o Microsoft Teams. Otros Top Employers extendieron su mentoría a todos los colaboradores, ofreciendo mentoría similar por medio de plataformas de redes sociales.

Si usted ajusta sus programas de mentoría o agrega iniciativas adicionales para dar soporte a sus empleados en la actual situación de pandemia, continúa siendo relevante medir los efectos de estas actividades adicionales. Como todavía nos estamos adaptando en el mercado de trabajo al ambiente virtual, es importante entender lo que funciona y lo que no funciona dentro de nuestra organización cuando se trata de mentoría.