Placer l’humain au cœur de sa stratégie : le point de vue du Top Employers Institute

Les Ressources Humaines s’interrogent souvent sur la meilleure manière d’attirer et de retenir les talents. Le Top Employers Institute ne fait pas exception à la règle. Paola Bottaro, People Director au Top Employers Institute, a obtenu les meilleurs résultats en plaçant l’humain au premier plan. L’organisation n’est d’ailleurs pas la seule à s’être engagée dans cette voie. L’adoption d’une approche centrée sur l’humain en entreprise est une pratique qui se démocratise.

Qu’implique donc cette évolution vers un modèle centré sur l’humain ? Lors du Top Employers Inspire 2023, Paola et moi-même avons abordé cette question.

Qu’est-ce qu’une approche centrée sur l’humain ?

Cette approche reconnaît et accepte que les collaborateurs sont des individus aux multiples facettes qui ont une vie en dehors du bureau. Il s’agit de permettre aux collaborateurs de travailler de la manière la plus adaptée à leurs besoins et à leurs préférences, plutôt que de les obliger à respecter des horaires ou des procédures standard. Les collaborateurs qui se trouvent à des étapes différentes de leur vie, par exemple un nouveau parent face à un diplômé universitaire récemment embauché, auront probablement des préférences très différentes en ce qui concerne leur rythme de travail. Permettre aux collaborateurs de gérer leur journée et leur flux de travail n’a pas d’impact sur les résultats globaux de l’organisation, mais a un impact profond sur l’expérience professionnelle de chacun.

Pour l’équipe de Paola, le fait de réaliser qu’il n’existe pas de solution unique pour créer un lieu de travail agréable a été un tournant : « Nous avons eu de nombreuses conversations sur la meilleure façon de travailler et nous sommes arrivés à la conclusion que chaque personne est différente et que nous avons tous des besoins différents. Qui sommes-nous pour décider des besoins de chacun ? ». L’équipe a conclu que dans un lieu de travail idéal, chacun peut définir la meilleure façon de travailler pour lui-même.

Un autre tournant a été l’adaptation à un lieu de travail essentiellement à distance pendant la pandémie de COVID-19. Cette transition s’est déroulée plus facilement que prévu et la productivité est restée très élevée. Paola a expliqué leurs observations : « Tout le monde était très responsable et voulait bien faire. En fait, je devais veiller à ce que les gens prennent soin d’eux-mêmes bien plus qu’à ce qu’ils fassent leur travail ». Le fait de constater que l’entreprise fonctionnait bien lorsque les collaborateurs travaillaient à distance a été une leçon précieuse qui a permis d’instaurer un climat de confiance. L’entreprise avait pleinement confiance en ses collaborateurs pour les laisser décider de la manière dont ils voulaient travailler.

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Comment fonctionne une approche centrée sur l’humain ?

La confiance est un élément essentiel de la réussite d’une approche centrée sur l’humain. Accorder aux collaborateurs la possibilité de définir leur dynamique de travail, qu’il s’agisse d’horaires non conventionnels ou de pauses régulières, nécessite un niveau élevé de confiance dans le fait que les collaborateurs continueront à s’acquitter de leurs responsabilités au mieux de leurs capacités, même en l’absence d’une supervision constante. L’accent est mis sur les résultats, qui priment sur tout le reste.

La culture d’entreprise du Top Employers Institute adopte pleinement une approche centrée sur l’humain avec ses trois valeurs fondamentales :

• Nous sommes tous des professionnels,
• Tous les professionnels veulent réussir,
• Nous réussissons lorsque nous accomplissons de grandes choses tout en prenant soin de notre bien-être et de celui des autres.

Il est essentiel que les équipes communiquent sur les besoins et les préférences de chacun. Au fil de notre conversation, Paola a donné un exemple simple : le Top Employers Institute ne souhaite pas que les collaborateurs fassent semblant d’être disponibles pendant les heures de travail traditionnelles s’ils ne le sont pas. Elle a expliqué que cette liberté profite également aux managers : « Ils n’ont plus à se préoccuper de la motivation de leurs équipes. Notre conviction profonde réside dans le fait que tous les professionnels sont intrinsèquement motivés pour réussir ». La transparence sur les tâches de chacun et la confiance envers les collaborateurs pour qu’ils s’acquittent de leurs responsabilités améliorent le fonctionnement de l’entreprise.

Bien que la confiance et la communication ouverte soient généralement reconnues comme des valeurs positives, il peut être difficile de les traduire en actions concrètes, car cela nécessite un changement d’état d’esprit. Le Top Employers Institute, comme de nombreuses organisations, a été contraint d’essayer une nouvelle méthode de travail pendant la pandémie. Le succès de cette expérience a donné à la direction la confiance nécessaire pour adopter une approche centrée sur l’humain, même après la levée des restrictions de sécurité liées à la pandémie. Les organisations qui n’ont pas eu l’occasion de tester un nouveau modèle de travail peuvent éprouver des difficultés à passer de la présence des collaborateurs au bureau tous les jours aux mêmes heures au télétravail aux heures de leur choix. Pour qu’une approche centrée sur l’humain fonctionne réellement, il faut que tous les niveaux de l’organisation adoptent les valeurs de confiance et de communication ouverte selon de nouvelles modalités.

Si un collaborateur n’est pas performant, la première chose à faire est d’avoir une conversation avec lui. « Le succès ne se définit pas seulement par de bons résultats, mais aussi par le bien-être des personnes, qui est une responsabilité et non quelque chose qui peut être laissé au hasard », a déclaré Paola. Prendre en compte l’ensemble des aspects de la vie d’un collaborateur lorsqu’il s’agit de relever des défis est un principe clé d’une approche centrée sur l’humain.

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Quels sont les bénéfices et l’impact d’une approche centrée sur l’humain ?

Cette approche offre aux collaborateurs la meilleure vie professionnelle possible, favorisant ainsi la loyauté et la productivité. Elle est également très rentable. Grâce à cette approche, les organisations peuvent :

• Attirer les talents,
• Améliorer la rétention,
• Favoriser une culture de croissance et de mobilité interne.

Ces avantages contribuent à créer une atmosphère positive et à améliorer les résultats de l’entreprise en attirant et en retenant les meilleurs talents.

Le Top Employers Institute organise aujourd’hui des ateliers avec les collaborateurs pour discuter des valeurs de l’entreprise et des valeurs individuelles de chacun. « La chose la plus importante réside dans le fait que nous ayons laissé une place pour que chaque collaborateur puisse ajouter sa propre valeur d’entreprise. Il y a trois valeurs pour l’ensemble de l’entreprise et la quatrième est réservée à la valeur personnelle de chaque collaborateur. C’est l’occasion pour eux de faire le lien entre leurs valeurs personnelles et la raison d’être de l’entreprise », a déclaré Paola à propos du processus.

En résumé, une approche centrée sur l’humain crée des liens significatifs entre une entreprise et ses équipes. En donnant aux personnes l’autonomie nécessaire pour travailler de la manière qui leur convient le mieux, les organisations en retirent de grands bénéfices. Cette approche profite véritablement à la fois à l’entreprise et à ses collaborateurs.

Visionnez ma conversation avec Paola ci-dessous pour en savoir plus sur la manière dont le Top Employers Institute est devenu une organisation centrée sur l’humain et sur les leçons apprises pendant ce processus.

Les avantages de l’élaboration d’une stratégie de marque employeur axée sur les collaborateurs

Par Sinakho Dhlamini, HR Content Specialist, Top Employers Institute

Soigner sa marque employeur est primordial en matière d’attraction et de rétention des talents. Bien que cela puisse sembler évident, de nombreuses entreprises la négligent encore pour se concentrer sur d’autres aspects de leur stratégie d’entreprise. La marque employeur est l’une des parties les plus sous-estimées de la stratégie d’une organisation.

Les organisations commençant à investir dans la construction d’une marque employeur efficace et authentique doivent veiller à impliquer leurs collaborateurs dans leur proposition de valeur.

En 2023, nous constatons un changement dans la manière dont les entreprises construisent une marque employeur inspirante. Pour de nombreuses organisations, cette responsabilité qui reposait autrefois sur un petit groupe de personnes devient désormais un effort à l’échelle de l’organisation, les collaborateurs devenant des acteurs clés dans la construction d’une marque employeur authentique et solide.

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Qu’est-ce que la marque employeur ?

La marque employeur est la stratégie d’une organisation qui met en avant sa culture d’entreprise et sa réputation. Bien qu’elle relève du domaine du marketing, elle est conçue pour attirer non pas les clients, mais les futurs collaborateurs. Si les demandeurs d’emploi sont le public principal, l’attrait d’une marque employeur solide est également un élément clé qui influence la perception des collaborateurs envers leur employeur.

La stratégie de marque employeur d’une organisation est essentielle pour maintenir la réputation d’une entreprise, et une marque employeur solide contribuera à engager les équipes en connectant les collaborateurs à la mission de leur organisation. Cette mission doit être authentique. Il ne suffit pas pour les organisations de déclarer qu’elles ont un ensemble de valeurs. Elles doivent s’assurer que tous les collaborateurs de l’organisation le ressentent.

La marque employeur n’est peut-être pas un élément tangible, mais c’est un actif qui nécessite de l’attention car elle influence les candidats et les collaborateurs actuels.

Une marque employeur solide est nécessaire pour la stratégie de chaque organisation, surtout dans un marché du travail plus exigeant. Les organisations innovantes investissent massivement dans leur marque employeur puisque qu’elle joue un rôle crucial sur :

• L’attraction des meilleurs talents :

Les meilleurs candidats veulent travailler pour une organisation qui reflète leurs valeurs. Les organisations qui peuvent atteindre ces candidats potentiels le font parce qu’elles ont une stratégie solide de marque employeur. Cet effort de recrutement est également facilité par les collaborateurs actuels qui partagent leurs expériences positives au sein de l’entreprise, renforçant ainsi la réputation de l’entreprise.

• L’amélioration de l’engagement et de la rétention des collaborateurs :

Les collaborateurs souhaitent travailler dans une organisation qui reflète leur propre identité. Plus un collaborateur est fier de travailler dans son organisation plus il sera susceptible de ressentir une véritable connexion avec son entreprise. Une marque employeur bien conçue favorise cette connexion entre les collaborateurs et leur organisation, augmentant ainsi le taux de rétention.

• L’obtention d’un avantage concurrentiel :

De nombreuses organisations offrent des services et des produits similaires. Se démarquer de la concurrence peut être difficile et la stratégie de marque employeur peut aider une entreprise à gagner un avantage concurrentiel. Une stratégie de marque employeur mettant en avant les qualités exceptionnelles des équipes et de l’organisation, permet à une entreprise de se distinguer de la concurrence.

• Le renforcement de la crédibilité auprès des clients :

Les clients, tout comme les collaborateurs potentiels, veulent s’engager avec des organisations qui sont alignées sur des valeurs qui leur sont importantes et en lesquelles ils peuvent avoir confiance. Lorsque les valeurs s’alignent, les clients sont plus susceptibles d’avoir confiance en l’entreprise, et bien que ce ne soit pas le seul facteur décisif, c’est un élément dont les organisations doivent tenir compte, notamment sur un marché concurrentiel.

• L’amélioration de la culture organisationnelle :

Lorsqu’une organisation partage activement les aspects uniques de sa culture de travail, y compris ses valeurs et sa mission, elle attire des collaborateurs qui se conforment à ces valeurs. Cela les place dans une meilleure position pour créer un environnement de travail plus cohésif et plus productif.

Comment s’intègre la proposition de valeur de l’employeur ?

La proposition de valeur employeur (PVE) est essentielle pour élaborer une stratégie de marque employeur réussie. La PVE est l’ensemble unique d’offres et d’expériences qu’une organisation offre à ses collaborateurs en échange de leurs compétences, de leurs contributions et de leur engagement. Les organisations qui intègrent efficacement la PVE dans leur stratégie de marque employeur l’utilisent comme base pour leur image de marque et leur réputation.

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Pourquoi les organisations impliquent-elles les collaborateurs dans la création d’une marque employeur solide ?

La création d’une stratégie de marque employeur efficace est essentielle pour les organisations et en 2023, cet effort de création ne se limite plus aux efforts des ressources humaines et du marketing. Les entreprises réalisent que l’implication des collaborateurs dans le processus de création d’une marque employeur n’est pas seulement une bonne pratique ; c’est un impératif stratégique. Certaines des raisons pour lesquelles les organisations incluent leurs collaborateurs processus sont les suivantes :

1. Authenticité : les collaborateurs incarnent la culture et les valeurs d’une organisation. Leurs expériences et leurs perspectives authentiques confèrent de la crédibilité à la marque employeur de l’entreprise. Les candidats et les clients potentiels sont plus susceptibles de se fier aux retours des collaborateurs qu’aux messages marketing scriptés.
2. Amélioration des retours : l’implication des collaborateurs dans la création de la marque employeur crée un cercle de rétroaction qui permet aux organisations d’affiner et d’améliorer continuellement leur stratégie de marque employeur. Les collaborateurs fournissent des informations sur les initiatives qui fonctionnent bien et celles qui nécessite des ajustements, garantissant ainsi l’authenticité et l’exactitude de la marque employeur.
3. Culture inclusive : impliquer les collaborateurs dans la création de la marque employeur favorise un sentiment d’inclusion, d’appartenance et d’appropriation. Cela renforce le message selon lequel l’organisation valorise la diversité de la pensée et des perspectives, contribuant à l’établissement d’une culture de travail plus inclusive.
4. Durabilité à long terme : une marque employeur créée en collaboration avec les collaborateurs à tendance à être plus résiliente et adaptable. Elle peut évoluer pour répondre aux besoins et aux attentes changeants, assurant ainsi sa pérennité.

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En conclusion

Une marque employeur solide est cruciale pour les organisations qui souhaitent réussir sur le marché des talents tout en tirant le meilleur parti de leurs collaborateurs actuels. Une stratégie bien planifiée et exécutée découle de l’intégration d’une histoire d’entreprise authentique dans tous les aspects de l’entreprise. Les collaborateurs doivent être impliqués dans le processus pour contribuer à créer cette stratégie, et lorsqu’elle est menée de manière transparente, elle comporte plusieurs avantages pour l’organisation.

Les organisations qui investissent dans leur marque employeur créent un environnement de travail plus attrayant et préparent le terrain pour le succès à long terme dans un paysage professionnel dynamique et en constante évolution.

World Mental Health Day 2023 Q&A with Marie-Soleil Ferland and the Health and Wellbeing Team at CGI Canada

World Mental Health Day 2023 Q&A with Marie-Soleil Ferland and the Health and Wellbeing Team at CGI Canada  Earlier this week, on the 10th of October, we acknowledged World Mental Health Day. The day is a moment to give extra attention to issues around mental health. This year the WHO theme for the day is ‘Mental health is a universal right’ and we are hoping to raise awareness and knowledge about mental health by highlighting how organisations can support their employee’s mental health throughout October.

To recognise the efforts of Top Employers were lucky to have a Q&A interview with Marie-Soleil Ferland and the Health and Wellbeing Team at CGI Canada. We were honoured to get an insight into their efforts around wellbeing and mental health in their organisation.

CGI Health & Wellbeing Team Introduction

CGI wholeheartedly acknowledges that the wellbeing of its workforce stands as the bedrock of its success. We hold in the highest esteem a culture deeply rooted in mental health awareness, a commitment that transcends mere obligation, forming an integral facet of an ecosystem that fosters personal and professional flourishing.

These recent years have brought upon us an array of unprecedented challenges, compelling us to adapt, evolve, and unearth new ways to connect and thrive. At this juncture, never before has CGI placed such a high priority on mental health as we proudly do today.

On World Mental Health Day, we, at CGI, once again stand with unwavering pride as we pay homage to the mental wellbeing of our invaluable workforce. We celebrate the resilience of our esteemed members and the nurturing spirit of the compassionate community that we have ardently cultivated for over two decades now. Together, we break barriers, dismantle stigma, and forge a brighter, healthier future.

As part of this year World Mental Health Day, celebrated on October 10, it’s important to remember that everybody has mental health, regardless of race, gender, age, ethnicity, sexual orientation, disability, etc. For some, it can be challenging to know or realize when to reach out for help.

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Read More: Mental Health Q&A: Bentley

We celebrated World Mental Health Day on 10 October. The theme for 2023, set by the World Foundation of Mental Health, is ‘Mental health is a universal human right’, so we were honoured to ask CGI Canada the following questions:

Which organisational values that you hold help you to embed mental health as a right for all employees? And how do these values show up in day-to-day actions?

Workplace Health & Wellbeing

• A dedicated Oxygen Centre of Expertise with 50 professionals globally willing and able to support partners and employees as needed.
• Promote a culture of compassion through skill building, empathy, and empowerment to reach out to those showing signs of difficulty.
• From prevention to return to work following a disability, support our employees, managers, and the organization on global health topics (physical, mental, social, financial) to optimize individual and collective wellbeing and organizational performance.
• Use Mental Health Minute Program cards to raise awareness and open conversations (see more information at question 5)
• Comprehensive Health Platform for all employees: Oxygen Portal
• Free Telemedicine Service for all members and their family
• Free 27/7 EAP support for all members and their family
• In-house wellbeing consultations that focus on prevention, identification, and mitigation of psychosocial risks
• In-house wellbeing interventions that promote staying healthy and thriving at work.

Our values

• Respect:

• Consistent with CGI dream of creating an environment in which we enjoy working together, our Core Value of Respect and our Code of Ethics and Business Conduct, CGI is committed to fostering and maintaining professional workplaces that respect the dignity of all members.
• Offer mental health support through the Mental Health First Aiders network and leadership by promoting a stigma-free environment to discuss mental health.
• Hold public authentic conversations using panel discussions around various psycho-educational topics that breakdown barriers and drive respectful conversations around sensitive issues.
• Develop culturally sensitive and equity deserving group sensible health and wellbeing material.

• Safety:

• CGI is committed to the prevention of workplace incidents, injuries, and illnesses, and is ultimately responsible for ensuring a physically and psychologically safe and healthy work environment for all members. CGI will guide the development of individual performance and learning plans to achieve organizational goals while promoting members’ physical and psychological wellbeing in an active effort to reduce harm to their health and safety.
• Health and safety committees
• Health and wellbeing committees
• +120 employees-volunteers – Mental Health First Aiders willing and able to support employees in the workforce.
• Health and Safety Policy and processes including a working alone management rule.
• Health Crisis Protocol for psychological and/or physical emergency situations.

Inclusion:

• Creating a welcoming and diverse workplace environment free of discrimination and harassment underpins everything we do. We aim to foster a culture of belonging where everyone is inspired to grow and empowered to succeed with a shared sense of purpose. We believe this starts with creating an environment where every voice is heard, and respected and different ways of thinking are welcomed. Diversity of thought, backgrounds, experiences, and skills empowers us to share ideas and drive innovation. At the same time, ensuring everyone feels included raises morale, creativity, and productivity among our members, helping them reach their full potential. Through stakeholder communications, we continuously reinforce that diversity, equity, and inclusion are clear, prominent, and inherent parts of the CGI culture.
• Cultivating inclusive language (i.e., inclusive pronoun and gender language in employee representative surveys, providing gender transitioning support, and accommodations for physical, mental or cognitive support needs).
• Upskill leaders and HR around neurodiversity.
• Upskill leaders and HR around supporting members who are transitioning.
• Provide inclusive benefits
• Flexible work policies
• Affinity groups and allyship
• Mental health support that is sensitive to cultural differences and experiences
• Accessible technology for those who require accommodations.
• Inclusive hiring practices
• Conflict resolution and support interventions

Diversity:

• Creating a culture of belonging requires conscious and intentional effort. Our DE&I strategy is foundational to the growth and success of our company. It provides a framework for cooperation that empowers our members to show up as their complete, authentic selves at work. We are committed to driving positive cultural change by increasing diversity in our workforce and embracing the differences in race and ethnicity, gender and gender identity, sexual orientation, socio-economic status, language, culture, national origin, religious commitments, age, and disability status, and the intersectionality of one or more of these characteristics. Moreover, we recognize that it is every individual’s right to work in an environment free of sexual, psychological, and racial harassment.
• DE&I is endorsed at the highest level in the company by the CEO and the Executive Committee of CGI. Oversight and accountability for DE&I is a shared responsibility with global and local steering committees to set direction, report on progress and approve programs and initiatives. DE&I is embedded in the annual business plans for each Strategic Business Unit. The Code of Ethics and global and local policies create the framework to protect our members, clients, communities and CGI and ensure compliance with all applicable requirements. Beyond our formal governance, we have an engaged group of global DE&I experts, champions and advocates who support our DE&I vision every day. This broader community is essential to amplify the reach of our DE&I activities and increase the engagement of our members.
• Diverse representation

World Mental Health Day 2023

At CGI, there are a variety of free resources to help our members prioritize their mental health and offer additional support when they may be struggling. They can access free mental health resources in the Mental Wellbeing Toolbox on our internal health & wellbeing portal, contact a Mental Health Champion, or consult with our Member Assistance Program for professional support. As part of this campaign, a publication will be made on the CGI LinkedIn account to celebrate and highlight the CGI community that is involved in mental health support and the overall holistic health of our members. CGI’s health experts gathered testimonials from members within the Mental Health Champion network and the Health & Wellbeing Committee by asking the question, “Why is supporting mental health in the workplace important to you and your colleagues?”. You will find the testimonials shared on October 10 and will be able to use the hashtag #CGIMentalHealthMatters to find other mental health stories shared by CGI members, and to share your own.

How have your mental health programmes evolved in the past year? Are there aspects that have moved up the priority list and/or taken on greater urgency?  In response to the ongoing challenges posed by the pandemic and its impact on chronic stress, isolation and domestic violence, our mental health programs have evolved significantly in the past year. We have placed additional emphasis on addressing the reactive aspect of the mental health continuum. This means that we have augmented our efforts to provide immediate and responsive support to individuals who are experiencing acute mental health challenges, such as stress, anxiety, trauma, or burnout.  Recognizing the heightened need for timely interventions, we have developed and implemented targeted initiatives designed to assist members in managing and coping with punctual stressors. These measures have allowed us to better address the immediate mental health needs of our workforce, ensuring that they receive the support and resources necessary to navigate these challenging times effectively avoiding potential deterioration or illness.

Aspects that have moved up in priority and taken on greater urgency:

• Substantial increase in mental health coverage for our members and their families.
• Expanding our internal Mental Health First Aid network by offering and covering the cost of certification to all interested volunteer members.
• Hiring of an Organizational Mental Health Specialist to further expand internal services and interventions.
• Health crisis protocol to upskill HR professionals and leaders in assessing an imminent and critical health risk in an employee, predominantly in a virtual setting, and responding to the risk as deemed appropriate using external resources.
• Domestic and family violence program to develop organizational awareness, respond by providing support and accompanying employee victims to adequate and necessary resources.
• Neurodiversity Affinity group and program to cultivate an inclusive, collaborative and supportive CGI community by fostering awareness around neurodiversity, building internal knowledge, advocating for supportive practices, and building internal and external partnerships that promote best inclusive practices.
• In-house Interventions (stress management, sensitivity coaching, conflict resolution, climate assessment, etc.) facilitated via our internal Workplace Mental Health Specialist.
• Revision of CGI’s Presence at Work Program
• Always ensuring the presence and visibility of a group of more than 120 volunteer Mental Health First Aiders ready to support any member in need during our trainings or psychoeducational sessions or initiatives.
• Additional Family Support: Upgrades in our Telemedicine program, EAP services and benefits coverage to improve all services related to mental health support & access for employees and their family.

How have mental health programmes and initiatives been impacted by more flexible, hybrid and remote forms of working? What have you had to do differently?   The shift to a more flexible workplace and openness to virtual work has acted as a catalyst for fostering greater inclusion and accessibility in our organization, creating a more accommodating and supportive environment for neurodivergent and equity deserving groups within our workforce.  The transition to virtual work has created a more inclusive environment by levelling the playing field for employees who may have previously faced challenges in traditional office settings. Neurodivergent individuals, for instance, have found the virtual work environment to be more accommodating, reducing sensory overload and anxiety that can be associated with physical office spaces. Additionally, remote work has enabled employees to tailor their workspaces to their specific needs, allowing for greater comfort and reduced distractions. This flexibility has not only benefited neurodivergent individuals but also other equity-deserving groups who may have faced barriers in the traditional office setting due to various factors, including commuting challenges, accessibility issues, or caregiving responsibilities.  One significant shift we’ve made is toward virtual facilitation of trainings and interventions. This transition has proven highly beneficial as it enables us to intervene more rapidly and on a broader scale across the organization. In fact, by leveraging virtual platforms, we can extend our reach to cover a much larger population than would have been feasible with in-person programs alone. This approach not only aligns with the evolving work landscape but also allows us to be more agile and responsive in addressing mental health needs throughout the organization.

How have you ensured that your managers are reinforcing mental health as a right for all employees? And are they trained to recognise and address mental health issues in their teams?

Yes, we have implemented an internal training program known as « Leading Healthy Teams, » which is specifically designed to equip our managers with the skills necessary to identify signs of mental health challenges and appropriately respond to them. Additionally, we have developed a quick-reference tool in the form of a cheat-sheet, readily accessible through our online Health platform, the « Oxygen Portal » within the « Leaders Toolbox » section.

In conjunction with these mandatory training initiatives, we have consistently offered various additional learning opportunities to our leaders over the past years. These include specialized training modules covering topics such as Resilience at Work, Burnout Prevention, Stress Management, Work-life Balance, and Self-Care for Leaders. These programs collectively enable our managers to reinforce mental health as a fundamental right for all employees while equipping them with the knowledge and tools necessary to effectively address mental health issues within their teams. Our leaders are also encouraged to take part in Mental Health First Aid certification. We are proud to share that over 46% of our mental health ambassadors hold management positions at CGI. Thus, it’s fair to say that mental health at CGI is an integral part of our operating culture.

How do you create psychological safety for employees to feel they have a right to speak up about their mental health concerns, without worrying about how it will affect their careers?

1. Destigmatize mental health:

• Leadership upskilling and training around courageous conversations and authenticity
• Discussion Panels such as Mental Health For All

• Leaders speaking openly and publicly about their challenges with mental health including burnout, suicidality, domestic violence, neurodiversity, etc.

• The Mental Health Minute Program

• Equips all our leaders and members with Mental Health Minute “cards” that they can use to kick-off every team meeting
• Encourages leaders, and members, to take advantage of a moment of openness with their team to discuss common challenges and normalize topics surrounding health and wellbeing
• Provides authenticity and empathy building opportunities through sharing real-life experiences and examples.
• Upskills leaders and members on day-to-day actions that can be put in place to support their health.

• Psychoeducational awareness through interactive learning sessions, newsletters, CGI’s health & wellbeing portal, wellbeing consultations and various communication channels
• Mental Health Champion Network

• Network composed of more than 120 CGI members who have volunteered and received a Mental Health First Aider certification training offered by the Mental Health Commission of Canada
• Aiders are available to respond to requests or calls from members in need by initiating a caring conversation through dialogue, accompanying them to help defuse a situation, and guiding them to the right resources and support.

• Neurodiversity Affinity Group

• Sharing how to open to a leader about a neurodivergent trait.
• How to respond as a leader to show support

1. Ensure promotional practices that foster and support diversity and inclusion.
2. Socialize accommodation program for any member regardless of job role.
3. Assess and mitigate psychological risk factors within teams who are struggling.
4. Team wellbeing assessments

• Mediation
• Trauma debriefs.

About Marie-Soleil Ferland

HR Director

Health & Well-being, CGI Canada

Passionate leader of CGI Canada Occupational Health and Well-being HR Center of expertise. She is responsible for the development of innovative organizational health offering, their implementation, and their measure of success. She sits on human resources committees to effectively integrate workplace health into business strategies. Her mission is to optimize not only the overall well-being of employees but also to encourage meaning at work, inclusion, and organizational performance. She provides ongoing consulting services to HR teams and leaders. She holds a bachelor’s degree in health sciences and a graduate certificate in nutrition. In addition to numerous specific training sessions on occupational health, psychosocial risks, and protective factors, she is certified in Mental Health First Aid, Workplace First Aid and Behaviour Change Interventionist. Her caring and inclusive leadership is recognized by her peers.

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Bonne pratique | Un nouveau type d’entretien avec American Express (Amex)

Par le Top Employers Institute

Dans un entretien diffusé sur les réseaux sociaux, American Express (Amex) a adopté une approche originale consistant à faire appel à ses collaborateurs pour devenir les ambassadeurs de la marque. Dans cette petite série intitulée « Member x Colleague », nous plongeons dans les coulisses d’Amex et découvrons différents collaborateurs qui partagent leur expérience de travail au sein de l’entreprise et décrivent leurs produits.

Cet article est un aperçu des bonnes pratiques innovantes d’American Express. L’ensemble des meilleures pratiques RH est disponible dans notre base de données exclusive, réservée aux Top Employers. Inspirez-vous et explorez les approches, défis et enseignements tirés par nos Top Employers certifiés en rejoignant le programme Top Employers !

Pourquoi avoir mis en place cette pratique?

L’objectif de cette initiative était de promouvoir la marque American Express de manière novatrice, accessible et interactive en externe. Amex a choisi six collaborateurs aux parcours professionnels variés, incluant également des nouveaux arrivants et des cadres supérieurs, pour répondre aux entretiens menés par un ambassadeur de la marque. L’entreprise cherchait à ce que ces conversations soient sincères et émouvantes, tout en donnant un aperçu approfondi de l’expérience de travail au sein de l’organisation.

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Comment cette pratique a-t-elle été mise en œuvre ?

• Ce projet a été initié grâce à une collaboration entre les départements marketing et RH.
• Dans le cadre de cette initiative, un membre, qu’il s’agisse d’un titulaire de carte ou d’un client, rencontre un collaborateur d’American Express, et tous deux engagent une discussion sur un sujet spécifique. Un ambassadeur de la marque Amex se joint à la conversation pour en faciliter l’échange.
• L’organisation a organisé des entretiens sous forme d’interviews afin de mettre en avant sa marque employeur, en mettant particulièrement l’accent sur des aspects stratégiques tels que les opportunités de carrière, le leadership, le bien-être, la diversité et l’inclusion.
• Tous les collègues filmés par l’entreprise ont suivi une formation en communication, incluant des conseils sur l’utilisation d’une formulation neutre en termes de genre, par exemple.
• Ces vidéos individuelles ont été enregistrées dans divers endroits de la Global Dining Collection pour créer une ambiance authentique et informelle.
• Par la suite, les conversations de la campagne ont été montées dans différents formats (IGTV, Reels, Posts) et diffusées sur tous les réseaux sociaux, notamment Instagram, Facebook, LinkedIn, etc.

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Les bénéfices tirés de cette initiative :

• Grâce à cette initiative, les clients et collaborateurs d’American Express ont eu l’opportunité de découvrir de nouvelles perspectives et de bénéficier d’une exposition particulière sur les réseaux sociaux.
• Dans le cadre de cette démarche, Amex a collaboré avec différents profils afin de promouvoir la diversité au sein de l’entreprise. Des sujets variés ont été abordés, et les interviewés ont partagés des récits personnels, en soulignant les défis rencontrés tout en répondant aux interrogations de la communauté.
• En sous-titrant les vidéos, une attention particulière a été portée à l’accessibilité afin que les personnes sourdes et malentendantes puissent également regarder la série d’entretiens.

Présentation des interviews de la mini-série :

• Episode 1 : la Head of Private Clients partage son expérience sur la gestion de sa carrière tout en maintenant un équilibre avec sa vie de famille et en promouvant l’émancipation des femmes.
• Episode 2: nous rencontrons le Team Leader in Account Development, qui aborde des sujets tels que la culture d’entreprise et la gestion d’équipe.
• Episode 3 : l’épisode présente un nouveau collaborateur du service des ressources humaines d’Amex, offrant un aperçu des initiatives mises en place par l’organisation pour le bien-être de ses équipes. Au cours de cet épisode, nous explorons des thèmes tels que les opportunités de carrière à l’échelle internationale, l’inclusion et la diversité, le leadership et le bien-être.

Téléchargez maintenant : Rapport des Tendances RH 2023 

Résultats

• La série a remporté un grand succès, incitant American Express à la renouveler pour une deuxième saison.
• Au total, 1 085 fans ont participé au format « Member x Colleague», et la page Instagram d’American Express Allemagne a touché un nombre total de 45 052 utilisateurs, ce qui s’est traduit par un taux d’engagement de 2,4 %.

Conclusion

Cette série de mini-entretiens a permis à American Express de mettre en avant son environnement de travail stimulant (PVE) tout en renforçant son statut d’employeur de référence. De plus, ces interviews se sont avérées être un atout majeur dans la stratégie marketing de l’entreprise, instaurant une dynamique d’engagement innovante entre les clients et les collaborateurs d’Amex.

L’impact de l’engagement émotionnel des leaders sur l’engagement collaborateur

Les collaborateurs engagés sont plus motivés, productifs et restent plus longtemps dans l’entreprise. Cela se traduit par une meilleure performance et une capacité d’innovation plus élevée pour celle-ci. Dans cet article, nous examinerons comment les leaders faisant preuve d’intelligence émotionnelle influent sur les équipes et leur niveau d’engagement.

Une étude récente a montré que les managers ont un impact plus considérable sur la santé mentale de leurs équipes que les médecins et même les thérapeutes. Les dirigeants émotionnellement engagés sont mieux à même de créer un environnement de travail positif, favorable et psychologiquement sûr, pouvant ainsi améliorer le bien-être et l’engagement collaborateur. Des recherches ont également montré que les leaders faisant preuve d’intelligence émotionnelle étaient plus susceptibles de rester à leur poste que les autres ; une statistique importante si l’on considère la difficulté à trouver de bons talents sur le marché du travail actuel.

En savoir plus : Rapport des Tendances RH 2023

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ?

En 1995, dans le livre Emotional Intelligence, Daniel Goleman, le psychologue ayant inventé le terme, a défini l’intelligence émotionnelle comme un ensemble de compétences qui aident les individus à reconnaître, à comprendre et à gérer leurs propres émotions, ainsi que celles des autres. Bien que l’intelligence émotionnelle soit généralement mise en avant dans les relations personnelles, il est essentiel de réaliser que celle-ci, ou son absence, est également essentielle au travail.

Dans Emotional Intelligence, Goleman a identifié quatre caractéristiques de l’intelligence émotionnelle, à savoir :

1. Conscience de soi : on estime que la première étape du développement de l’intelligence émotionnelle est la conscience de soi. Les dirigeants et les managers doivent prendre le temps de comprendre l’impact de leur comportement en réfléchissant à leurs propres émotions. Ils doivent le faire dans différentes situations afin d’avoir une compréhension plus complète d’eux-même.
2. Gestion de soi : l’étape suivante pour que les leaders fassent preuve d’intelligence émotionnelle consiste à développer des moyens de gérer leurs émotions, ce qui ne peut se faire qu’après une meilleure connaissance de soi. L’autogestion implique l’apprentissage et l’utilisation de compétences telles que la gestion du stress et la pleine conscience. Si un leader travaille ces compétences, il doit également pratiquer l’écoute active lorsqu’il interagit avec ses collègues.
3. Conscience sociale : les leaders qui s’efforcent de devenir émotionnellement intelligents doivent développer leur capacité à comprendre le point de vue des autres et à faire preuve d’empathie à leur égard ; cet aspect est particulièrement important dans la mesure où de plus en plus d’organisations deviennent plus diversifiées qu’auparavant.
4. Gestion relationnelle : le quatrième trait d’un leader émotionnellement intelligent est l’un des plus critiques, et il s’appuie sur les autres caractéristiques pour être véritablement atteint. La gestion relationnelle fait appel à l’intelligence émotionnelle pour établir et maintenir des relations positives, résoudre les conflits, influencer et inspirer les autres pour atteindre des objectifs communs.

Comment les leaders émotionnellement engagés s’intègrent-ils dans le monde du travail en 2023 ?

Dans notre Rapport des Tendances RH 2023, nous avons exploré plusieurs tendances qui affectent le monde du travail. L’une d’entre elles traite de l’écoute collaborateur, cette nouvelle compétence développée par les managers. En 2023, les leaders devront investir dans le développement de leurs capacités à écouter et à prendre soin en permanence de leurs équipes. Dans le cadre de nos recherches, nous avons constaté que la création d’un lien étroit entre les managers et leurs équipes prépare l’environnement interne à réagir avec succès aux défis. Elle ouvre la voie à l’engagement émotionnel des collaborateurs, nécessaire dans le développement des stratégies commerciales en période de changement.

À bien des égards, cette tendance prépare le terrain pour le leader engagé sur le plan émotionnel, en soulignant que les leaders doivent écouter et s’engager auprès de leurs équipes pour les impliquer activement.

Qu’est-ce qu’un leader émotionnellement engagé ?

Les leaders émotionnellement engagés sont des personnes qui se soucient réellement des membres de leur équipe, de leur bien-être et de leur développement professionnel. Ils font preuve d’empathie, d’écoute active et d’intelligence émotionnelle. Ils créent une atmosphère de soutien dans laquelle les collaborateurs se sentent valorisés, écoutés et motivés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Les leaders émotionnellement engagés favorisent également un sentiment d’appartenance et d’alignement en communiquant efficacement sur la vision, les objectifs et les valeurs de l’organisation.

Trois manières pour les leaders émotionnellement engagés d’accompagner les collaborateurs

1. Confiance et transparence : les leaders émotionnellement engagés créent un environnement de confiance et de transparence en étant ouverts et honnêtes avec les membres de leur équipe. Ils cultivent ainsi un sentiment de sécurité psychologique, encourageant les collaborateurs à partager leurs idées, à exprimer leurs préoccupations et à prendre des risques sans craindre de conséquences négatives.
2. Croissance personnelle et professionnelle : les leaders émotionnellement engagés investissent dans la croissance et le développement de leurs équipes. Ils leur offrent un mentorat, un coaching et des possibilités d’apprentissage et d’évolution. Cet engagement en faveur de la croissance individuelle améliore les compétences et les connaissances des collaborateurs et démontre que l’organisation accorde de l’importance à leur réussite à long terme.
3. Motivation et responsabilisation : les leaders émotionnellement engagés inspirent et motivent leurs collaborateurs en reconnaissant leurs réalisations et en leur fournissant un retour d’information constructif. Ils donnent aux membres de leur équipe les moyens de prendre des décisions, de s’approprier leur travail et de contribuer de manière significative aux objectifs de l’organisation. Ce sentiment d’autonomie accroît la satisfaction au travail et l’engagement.

En savoir plus : Winning the Battles for Talent

Comment les leaders émotionnellement engagés peuvent-ils améliorer l’engagement collaborateur ?

Il est essentiel de comprendre ce qui rend un leader émotionnellement intelligent ; il est encore plus crucial de voir comment il peut améliorer l’engagement collaborateur de manière plus concrète. Nous proposons quatre stratégies que les organisations peuvent adopter pour engager leurs collaborateurs à travers la pratique de l’intelligence émotionnelle :

1. Encourager une communication ouverte : promouvoir des canaux de communication ouverts au sein de l’organisation, permettant aux collaborateurs d’exprimer leurs opinions, leurs préoccupations et leurs idées. Les leaders émotionnellement engagés écoutent activement leurs collaborateurs, sollicitent leur avis et prennent les mesures qui s’imposent en fonction de leur retour d’information.
2. Programmes de développement du leadership : les organisations peuvent mettre en œuvre des programmes axés sur l’intelligence émotionnelle, l’empathie et la communication efficace. Ces programmes aident les managers à développer les compétences nécessaires pour se rapprocher de leurs équipes sur le plan émotionnel et favoriser un environnement de travail positif.
3. Des feedbacks et de la reconnaissance réguliers : instaurer une culture du feedback et de la reconnaissance dans laquelle les managers donnent régulièrement des retours constructif aux membres de leur équipe. Reconnaître et célébrer les réalisations des collaborateurs, qu’elles soient grandes ou petites, renforce la culture d’appréciation et motive un engagement continu.
4. Montrer l’exemple : les managers doivent incarner le comportement qu’ils attendent de leurs collaborateurs. Les leaders émotionnellement engagés font preuve d’intégrité, d’empathie et d’une solide éthique de travail. Ils sont authentiques et accessibles, créant un environnement de travail positif et engageant qui permet aux collaborateurs d’adopter ces comportements en toute sécurité.

Conclusion

L’engagement collaborateur est crucial pour le succès de l’organisation et les leaders émotionnellement engagés sont essentiels pour stimuler et nourrir l’engagement des équipes. En formant des leaders émotionnellement intelligents qui donnent la priorité à la confiance, à la transparence, à la motivation, à l’autonomisation et à la croissance, les organisations peuvent créer une culture qui favorise des niveaux élevés d’engagement collaborateur.

Investir dans des programmes de développement du leadership, promouvoir une communication ouverte et reconnaître les contributions des collaborateurs sont quelques-unes des stratégies efficaces qui peuvent aider les organisations à libérer le potentiel de leurs équipes, conduisant à une amélioration de la productivité, de l’innovation et de la réussite globale.

Les leaders émotionnellement engagés font ressortir le meilleur de leurs collaborateurs et créent un environnement de travail où les individus s’épanouissent et les organisations prospèrent.

Alors que la digitalisation s’accélère, il est important de se concentrer sur les aspects humains : la créativité, l’empathie, l’innovation et la connaissance de soi. Notre capacité à capitaliser sur ces aspects sur le lieu de travail et à les développer chez les autres pourrait en fin de compte conduire à la réussite ou à l’échec d’une organisation.

Accompagner les talents : la stratégie de fidélisation des talents de BAT

Par Sandra Botha, Global HR Auditor, Top Employers Institute

BAT, une organisation certifiée Global Top Employer, reconnaît l’importance cruciale de la rétention de talents dans un marché du travail en perpétuelle évolution. Les opportunités de progression limitées ainsi que le déficit en matière de développement de compétences poussent souvent les collaborateurs à chercher de nouvelles opportunités ailleurs. Afin de s’assurer que les meilleurs talents rejoignent l’entreprise et y restent, BAT a mis en place une série de conversations sur les carrières.

Lors de la « Best Practice Week 2022 » du Top Employers Institute, Lucy Evara, Head of Human Resources sur le marché de l’Afrique de l’Est au sein de BAT, et moi-même avons eu l’opportunité d’explorer en détail cette nouvelle série de conversations sur les carrières, ainsi que d’autres stratégies de rétention des talents.

Voici un aperçu des points majeurs de cette discussion :

Construire une organisation autonome

Pendant notre échange, Lucy a partagé ses perspectives concernant la mission de BAT visant à cultiver une organisation autonome. Cette mission vise à établir « une organisation engagée, agile et performante, dotée de compétences et d’une culture gagnante, pour façonner une entreprise tournée vers l’avenir ». Pour atteindre cet objectif, BAT a identifié quatre leviers stratégiques :

1. Développer des compétences performantes chez les collaborateurs,
2. Cultiver une culture et des comportements de leadership adéquats,
3. Favoriser la diversité et l’inclusion,
4. Concevoir une organisation alignée sur sa finalité.

L’entreprise sollicite régulièrement l’opinion de ses collaborateurs pour orienter ses initiatives. Tous les deux ans, BAT mène une enquête baptisée « Your Voice » auprès d’eux, afin de recueillir des informations sur la culture et les projets de l’entreprise. En 2021, les retours des collaborateurs ont joué un rôle central dans l’élaboration de la série de dialogues sur les carrières, répondant ainsi directement aux souhaits et besoins exprimés par les participants.

Découvrez l’annonce de BAT, Global Top Employer 2023 lors de la Célébration de Certification (en anglais)

Conversations sur les carrières

Il est primordial d’initier des conversations concernant les parcours professionnels, afin de favoriser le développement et l’épanouissement des collaborateurs au sein des entreprises. Chez BAT, ces échanges entre les managers et les collaborateurs se concentrent sur la détection des compétences dominantes, des domaines nécessitant des amélioration ainsi que des centres d’intérêt, le tout dans le cadre des performances présentes et des ambitions professionnelles à venir. En accordant aux collaborateurs la possibilité de prendre en main leur cheminement professionnel et d’explorer la diversité des opportunités qui s’offrent à eux, les dirigeants assument un rôle fondamental en inspirant et en optimisant leur potentiel.

Les entretiens professionnels reposent sur deux aspects majeurs : ils se distinguent clairement de l’évaluation de la performance et les collaborateurs se considèrent comme les moteurs de leur propre carrière. Bien que l’évaluation de la performance et les entretiens professionnels puissent se compléter mutuellement, l’évaluation se concentre sur les accomplissements passés tandis que les entretiens de carrière visent à sonder le potentiel à venir. Même si les managers aident les collaborateurs à réfléchir à leur avenir, il incombe à ces derniers d’assurer le suivi des mesures identifiées.

L’approche adoptée par BAT pour sa série de discussions sur les carrières consiste à utiliser des exemples concrets liés au lieu de travail, dans le but de rendre l’apprentissage transparent et significatif. « Il est essentiel de noter qu’il s’agissait de conversations et non d’un énième PowerPoint. L’objectif était de les rendre aussi engageantes et percutantes que possible », explique Lucy. Ces échanges reposent sur les « quatre W et un H » (what, why, when, where, and how – quoi, pourquoi, quand, où et comment), afin d’apporter de la clarté et de la spécificité aux discussions.

Dans le cadre de ces discussions, l’accent a été mis sur la compréhension des principes fondamentaux de développement professionnel au sein de l’entreprise tels que :

1. La réalisation de performances élevées et durables,
2. L’importance de développer à la fois des compétences fonctionnelles et de leadership solides,
3. L’identification des expériences acquises tout au long du parcours professionnel,
4. La responsabilisation vis-à-vis de l’élaboration de son propre plan de développement de carrière.

Ces discussions se concluent par un appel à l’action. Lucy ajoute que les collaborateurs « savent que leur supérieur leur parlera de leur préparation à des rôles spécifiques. Ils doivent alors se poser les questions suivantes : Est-ce que je comprends mes actions de développement ? Dans quelle mesure suis-je prêt(e) pour certaines de ces fonctions ? Il s’agit en fait d’une prise de conscience qui permet aux collaborateurs de s’approprier leur plan de développement. »

Démystifier les procédures opérationnelles standard (POS) en matière de talents

Chez BAT, des sessions de « vérification des talents » sont organisées deux fois par an dans le but d’évaluer les avancées réalisées dans le développement du personnel de l’entreprise et de définir les prochaines démarches à entreprendre. « Les éléments clés ou les résultats de ces sessions, explique Lucy, sont la mise en commun des talents, ce que nous appelons traditionnellement la planification de la succession dans les RH, et l’offre et la demande de talents ». Ces sessions sont sous la responsabilité du groupe de direction fonctionnelle de chaque équipe.

BAT utilise des viviers de talents pour identifier les individus « prêts dès maintenant » à endosser des rôles spécifiques, dans le but de faciliter leur transition au cours des 12 prochains mois. Parallèlement, l’entreprise identifie ceux qui seront « bientôt prêts » s’ils sont en mesure de faire la transition au cours des 12 à 24 prochains mois, et ceux considérés comme « talents émergents », s’ils ont le potentiel de changer de rôle dans les 3 à 5 prochaines années. Cette classification en fonction du niveau de préparation guide les discussions sur les carrières et oriente les plans de développement individuels.

La demande de talents renvoie aux postes nécessitant l’arrivée de nouveaux collaborateurs, tandis que l’offre de talents concerne ceux qui sont prêts à endosser de nouvelles responsabilités. En gardant un œil sur ces besoins, les leaders accélèrent le processus d’appariement entre les talents disponibles et les opportunités internes. Lucy a souligné que BAT, qui possède des bureaux dans de nombreux pays, adopte une vision globale et envisage de transférer des personnes à l’étranger si une adéquation est trouvée. Cette approche permet à l’entreprise de tirer parti des compétences de ses collaborateurs et de maximiser leurs occasions d’évolution de carrière.

Notre discussion s’est achevée sur une observation importante : pour que les entretiens sur les carrières et les autres plans visant à garder les personnes talentueuses portent leurs fruits, ils doivent recevoir un soutien à trois niveaux distincts : au niveau de chaque collaborateur, de chaque responsable et de l’ensemble de l’entreprise.

En savoir plus : Prioritising Skilling and Upskilling Young People on World Youth Skills Day

Libérer la force des réseaux de collaborateurs : les observations de Tata Consultancy Services UK & Ireland

Par Claire Matthews, Global Account Manager, Top Employers Institute

Lors de la « Best Practices Week 2022 » organisée par le Top Employers Institute, j’ai eu l’occasion de discuter des réseaux de collaborateurs avec Anshoo Kapoor, Head Recruiter, et Ieva Jankelaityte, Diversity, Equity & Inclusion Lead au sein de Tata Consultancy Services UK & Ireland (TCS), une entreprise certifiée Global Top Employer. Consciente du potentiel souvent sous-exploité des réseaux de collaborateurs, TCS a pris la décision stratégique de mettre en place des réseaux formels. L’objectif était de favoriser les connexions entre les collaborateurs et de tirer parti des ressources collectives de ces groupes. En cultivant les liens existants, TCS visait à exploiter leur influence positive au sein de l’entreprise, de la communauté et dans la vie des personnes concernées.

Voici quelques-unes des principales idées qui ont été partagées lors de notre conversation enrichissante.

Le pouvoir des réseaux de collaborateurs

Nous avons commencé par discuter de la motivation de TCS à regrouper tous les réseaux de collaborateurs pour former le « Réseau des réseaux ». Anshoo explique « Les réseaux de collaborateurs ne sont pas nouveaux, car nous en avons tous. Ce que nous cherchons vraiment à faire, c’est de créer une valeur ajoutée exponentielle ». En réunissant officiellement les réseaux de collaborateurs, ils pourront apprendre en apprendre davantage les uns des autres, partager leurs ressources et avoir un impact collectif significatif sur l’entreprise. Chez TCS, chaque réseau est organisé avec des rôles clairement définis. Il y a un sponsor, un président de réseau et des membres du conseil. Le sponsor de l’entreprise fournit une orientation stratégique et soutient les initiatives du réseau. Les présidents de réseau supervisent l’ordre du jour, souvent motivés par leur engagement envers une cause spécifique. Ces postes changent tous les deux ans pour favoriser de nouvelles perspectives et une participation plus large. Le conseil joue un rôle crucial en rassemblant les réseaux d’entreprises et de collaborateurs. Chaque unité opérationnelle désigne un responsable de haut niveau pour siéger au conseil, ce qui permet une communication transparente entre les réseaux et les différents départements de l’entreprise. La collaboration entre les réseaux et l’entreprise dans son ensemble va au-delà du conseil. « La communication bilatérale avec les réseaux de collaborateurs est très importante », explique Ieva. Elle cite : « Dans notre processus de prise de décision, que ce soit pour les politiques ou les pratiques, nous sollicitons l’opinion de nos réseaux de collaborateurs et leur demandons de nous faire part de leurs avis ».

En savoir plus : Bonne Pratique | Count Me In: la diversité et l’inclusion chez Mitie

Bâtir des ponts pour l’inclusion

Les réseaux de collaborateurs sont gérés par les collaborateurs eux-mêmes et la participation est basée sur le volontariat. Au fil du développement du programme, ils ont découvert une convergence entre les objectifs des réseaux et ceux de l’entreprise. Voici comment Ieva décrit cette mission commune: « Avec l’aide de nos réseaux de collaborateurs, nous cherchons à habiliter les membres de nos réseaux à utiliser leur influence pour promouvoir l’inclusion sans exception, car c’est à cela que nous aspirons fondamentalement. Nous voulons créer un environnement où chacun peut s’épanouir et être pleinement authentique ». En collaboration avec les équipes, onze réseaux distincts ont été créés, chacun se concentrant sur des domaines spécifiques de la diversité et de l’inclusion. Voici ces réseaux :

• Ambassadeurs de la Culture
• Parents en Milieu de Travail
• Esprits TCS et Secouristes en Santé Mentale
• Influenceurs de l’Apprentissage, PME et Réseau des Enseignants
• Maitres et Champions de la Communauté
• Club de Parentalité UNO
• Bridges (liens)
• Arise (S’élever)
• « The Hive Gender Diversity » (Diversité de Genre),
• « QOLORS – LGBTQ+ & Allies » (LGBTQ+ et Alliés),
• « Enable» (Handicap et Accessibilité),
• « Culture Ambassadors » (Ambassadeurs de la culture),
• « Workplace Parents » (Parents au travail),
• « TCS Minds & Mental Health First Aiders » (Soignants spécialisés en santé mentale),
• « Learning Influencers, SME & Faculty Network » (Apprentissage, PME et Réseau des Enseignants),
• « Maitree & Community Champions » (Champions de la communauté),
• « UNO Parenting Club» (Club de parentalité),
• « BRIDGE – Building Relationships in Diverse Generations » (Partage d’expériences générationnelles),
• « Arise » (Réseau de communautés noires et afro-américaines).

Ces différents groupes sont réunis sous la bannière unifiée du « Réseau des réseaux » afin de favoriser les alliances. Cette centralisation des réseaux permet également aux nouveaux membres d’obtenir des informations précieuses sur le niveau et la nature de l’engagement au sein de chaque groupe. De plus, les personnes qui s’identifient à plusieurs réseaux de collaborateurs peuvent rester en contact avec tous les groupes, même si elles ne peuvent pas participer activement à plusieurs d’entre eux en raison d’un manque de temps.

Valoriser le potentiel inexploité

TCS met l’accent sur le développement d’équipes diversifiée qui mêlent origines et expériences de vie variées. Le processus de recrutement constitue le fondement de la relation entre un individu et l’entreprise, il est donc crucial de garantir l’inclusivité dès le départ. Anshoo souligne : « Je peux affirmer que nous nous efforçons de recruter les meilleurs talents. Il existe de nombreux réservoirs de talents inexploités, et les réseaux de collaborateurs nous rappellent que nous devons nous assurer d’être inclusifs en apportant des ajustements raisonnables afin que des personnes issues de différents horizons puissent rejoindre nos équipes et avoir l’opportunité de s’épanouir et de se développer ». Les réseaux de collaborateurs sont un atout essentiel pour promouvoir la diversité et aider les collaborateurs à se sentir valorisés et acceptés. TCS reconnaît l’importance de prendre en compte les segments clés de la population lors du processus de recrutement : chaque poste est évalué attentivement en prenant en compte ces segments afin de garantir que les candidats potentiels issus de ces groupes bénéficient d’une considération égale.

Les segments de population identifiés par TCS sont les suivants :

• Diversité des genres,
• LGBTQ+,
• Culture et ethnicité,
• Anciens combattants,
• Handicap, neurodiversité et santé mentale,
• Diversité des générations et des âges.

En établissant le « Réseau des réseaux », TCS a réussi à renforcer son engagement en faveur du développement d’un environnement diversifié et inclusif. Cette initiative a non seulement contribué à la mission de l’entreprise, mais elle a également considérablement amélioré la satisfaction des collaborateurs. Une récente enquête menée auprès des membres du réseau a révélé que 95 % d’entre eux reconnaissaient l’impact positif du réseau de collaborateurs sur leur réussite professionnelle.

How the Employee Experience Will Be Impacted by Personalisation across APAC

 « What we realised is that we can’t design a programme without involving our employees. All of our organisations’ initiatives are crafted in partnership with our employees, » said Rashmi Raghuraja, Senior HR Consultant at SAP India, during one of our Top Employers Inspire sessions.

This partnership with employees in crafting employee experiences is synonymous with achieving a more personalised approach. This particular trend of involving employee groups in the design of the organisation and work can be seen in 87.6% of Top Employers in the Asia-Pacific region. In 2023, companies of all sizes are actively competing to not only attract and retain top talent but also to cultivate a work culture that empowers employees to unleash their full potential, and this is synonymous with the emphasis on involving employees in shaping their experiences.

Recognising that employees are the heart of any successful company, businesses are embracing a collaborative approach to work. The inclusion of employees in shaping various initiatives not only boosts engagement but also results in a more compelling and meaningful work environment. While competitive salaries and benefits remain fundamental, the emphasis is now on fostering a culture of co-creation, where employees feel valued and have a sense of ownership in the organisation’s progress. This paradigm shift marks a critical evolution in the way companies view their workforce, placing employee well-being and fulfilment at the core of their strategies.

A Paradigm Shift in the Post-Pandemic Workplace

In the post-pandemic world, a period of reflection has allowed employees to identify what truly matters to them. In response, employers have been compelled to become increasingly innovative in their efforts to attract, develop, and retain their top talent. As the employee experience takes centre stage as a critical differentiator, personalisation emerges as the key to its success.

Notably, one of the most significant trends in the APAC region is the substantial growth in employee involvement in engagement action plans, rising to an impressive 84% compared to 75% in the previous year (2022). This means that employees are actively participating in the development of action plans through engagement in employee focus groups and sounding boards. Moreover, they are regularly consulted to ensure alignment on progress and ensure the plans’ effectiveness and relevance to their needs and aspirations.

This trend underlines the growing importance of involving employees insights in decision-making processes. In doing so, organisations in the APAC region are striving to create a work environment that truly resonates with and supports their valued employees.

Personalising the employee experience means understanding and catering to the unique needs, preferences, and aspirations of each employee. It involves tailoring well-being, training and development opportunities, work environment, and work-life balance to suit the individual. As observed in the World of Work Trends Report 2023, personalisation has become a necessity for organisations that want to create a productive workforce. And the role of digital and technology cannot be understated as it uses intuitive tech to personalise the experience. Our research among Top Employers worldwide shows that the Asia Pacific is leading the way in digital personalisation, with significantly wider implementation of practices, compared to the rest of the world.

What are the benefits of emphasising personalisation at work?

The personalisation of consumer needs has been a challenge for organisations for some years, and now employees expect to be treated as « internal » customers. The rise of individual employee needs will have much further to run in 2023 – what has been until now been « people-centric » will become « person-centric ». As such, organisations have been able to see a positive relationship between this personalisation and their employees ‘ experience of work.

We’ve seen a couple of examples of some of our Top Employers in Asia using personalisation to great effect in the workplace:

• Global and Regional Asia-Pacific Top Employer Tata Consultancy Services (TCS), for example, created a platform called Xcelerate – a career guidance management platform that generates a personalised learning path based on an employee’s current skill sets and desired career trajectory. The platform provides career insights, including learning paths of employees in desired roles, competency gap analysis, and engagement indexes.
• SABIC, certified as a regional APAC Top Employer, uses a platform called Percipio that uses AI to personalise the learning experience of employees, as well as improve the individuals’ efficiency and effectiveness of the learning process.

Top Employers are not personalising employee experience just for the sake of it. Personalising the employee experience offers a diverse array of benefits that span various aspects of the organisation:

• Personalisation helps organisations create a positive work culture. By prioritising the unique needs of each individual employee, organisations foster a culture of belonging and inclusivity. Organisations that personalise their employees ‘ well-being and communication efforts will be able to see a noticeable improvement in their overall company culture. That is because employees who feel seen and appreciated are more likely to stay with the organisation and refer others to join. This can help reduce turnover and recruitment costs while also improving the quality of candidates. Employee involvement plays a pivotal role in personalisation, as the more involved an employee is, the more personalisation can be tailored to certain programs. There has been a noticeable trend among Top Employers in the APAC region, who have 72% of employees involved in designing well-being initiatives, as opposed to 58% in 2022. This trend reflects the growing emphasis on personalisation in the workplace, as organisations recognise its positive impact on employee satisfaction, wellness, and retention.

• Another benefit of personalisation is increased employee engagement This is especially important as many organisations struggle to keep engagement rates high as they find new ways of working after the upheaval of the COVID-19 global pandemic. Prioritising employee experience is relevant for all companies because when employees feel seen, heard, and valued, they are more likely to be invested in their work and the organisation. Engaged employees are also more likely to be motivated, productive, and willing to go above and beyond for the company. This can lead to higher quality work, increased attraction of new employees, and increased retention of talented employees for prolonged periods.
• However, it’s concerning that less than 50% of Top Employers in the Asia-Pacific have an employee listening strategy in place, despite its crucial role in fostering a culture of openness, trust, and employee empowerment. Implementing an effective employee listening strategy is essential for organisations to understand their employees’ needs, concerns, and aspirations, enabling them to make informed decisions, boost engagement, and drive long-term success.
• Another benefit of personalisation is improved performance management. Personalised feedback and coaching can help employees identify areas for growth and development, leading to improved job satisfaction and career growth. By personalising training and development opportunities, organisations can also help employees acquire the skills they need to succeed in their roles, leading to improved job performance. This is seen as an important factor for Top Employers in Asia, where 83% of Top Employers’ performance management approach allows for variation in philosophy, process, and timing to cater to the needs of different target audiences and/or business needs – recognising the need for personalisation of performance management.
• Lastly, another benefit of personalisation is an improved sense of autonomy for the employee. Personalising an employee’s ability to choose where they work from, whether that is fully from home, always in the office, or hybrid, allows employees to feel that their organisations trust them to do their best work. That feeling of trust is important as it allows employees to feel as though they are not only a part of a company but rather that they are a trusted member of the organisation. Additionally, allowing employees to personalise their work schedule gives employees a chance to work when they are at their best rather than the traditional 9-5.

What makes for a great personalised experience for employees?

When it comes to increasing personalisation at work, we can see that certified Top Employers are leading the pack. If we look at how Top Employers personalise the employee experience, the answer is clear. They embrace conversations with employees and allow them to choose and shape their experiences. Personalisation is used most prominently in the evolution of flexible working practices, including remote and hybrid working, in Top Employers’ offerings in well-being, compensation & benefits initiatives. And in the development processes, especially careers, onboarding, and leadership development.

The growing availability of a highly digital employee experience creates the opportunity for a far greater degree of personalisation. This personalisation does not need to start from when the employee is hired, but for many organisations, it can incorporate personalisation from the talent attraction stage.

Winning the Battles for Talent

How technology and digital tools can assist in personalising the employee experience

The widespread use of technology is being put at the service of employees, with the data it provides used to act and improve each employee’s experience. IT systems used by organisations must be designed around the needs of employees if it is to contribute positively to their experience. In 2023, 89% of Top Employers in Asia Pacific conduct regular assessments of HR technology (compared to 83% globally), and 83% of Top Employers in APAC are personalising their HR technology (compared to 78% globally). There should be regular assessments of HR technology to make sure that any features that remain unused or do not contribute to the user experience are removed, with employees given the power to self-manage, control, and edit their environment based on their preferences.

Technology is being leveraged to collect and analyse data, enabling organisations to act and enhance each employee’s journey. Top Employer SABIC exemplifies this by utilising AI to create personalised HR technology experiences. To learn more about how SABIC uses AI to optimise employee experiences, check out the dedicated article on this topic.

While technology and digital HR are key drivers of personalisation, neither of them provides a guarantee of a great personalised employee experience. Organisations and their leaders, along with individual employees, will still need to define a clear vision for the role of digital HR for the whole organisation. We can already see this for certified Top Employers as 78% of them have a vision of the role of digital HR in the overall employee experience.

When the vision and direction are clear, the hard work on the employee experience begins. Organisations will need to go through the employee’s entire journey map, from the latter’s perspective. In 2023, we will see a commitment to detailed employee journey mapping in order to leverage the employee experience.

Employee journey mapping is a valuable tool for continuous improvement. It highlights all the touchpoints and experiences an employee will go through, designed from their subjective experience, alongside the information the organisation collects from various channels. The aim is to trigger a process of continuous improvement at every stage and across an employee’s digital and non-digital experience.

How Top Employers around the world are prioritising digital personalisation

Our research among certified Top Employers worldwide shows that the Asia Pacific and Middle East regions are leading the way in digital personalisation, with significantly wider implementation of practices, compared to the rest of the world. This fits with other more widely available data showing an accelerated investment in digitalisation when compared globally.

There have been two factors at work here. Firstly, in the drive to mitigate the adverse impacts of the pandemic, many businesses adopted digital technologies rapidly, effectively creating a digital « Big Bang ». Secondly, for a young and tech-savvy workforce, the expectation of a flexible and personalised digital experience has become a priority for their everyday employee experience.

Final Thoughts

Personalising the employee experience will be crucial for organisations worldwide in 2023. It helps create a happy and engaged workforce, a positive work culture, and improved performance management. Organisations that invest in personalisation will have a better chance of attracting and retaining top talent, driving innovation, and achieving long-term success. In 2023, the Asia-Pacific region will witness a surge in personalising the employee experience, with certified Top Employers leading the way in embracing collaborative approaches and involving employees in shaping initiatives. Leveraging digital technologies, such as AI-driven solutions, companies like Tata Consultancy Services and SABIC are tailoring learning paths and optimising HR technology to cater to individual needs.

This employee-centric approach yields benefits like a positive work culture, increased engagement, improved performance management, and a sense of autonomy. To succeed in this transformative era, organisations must define a clear vision for digital HR’s role and focus on detailed employee journey mapping for continuous improvement.

Find out today what it means to become an employer of choice!

Prioritising Skilling and Upskilling Young People on World Youth Skills Day

By: Sinakho Dhlamini, HR Content Specialist, Top Employers Institute 

Our current work landscape is changing more than ever with technological advancements, labour market shifts and more – the world of work has never been a more complex place to enter. A recent study by McKinsey showed that 90% of employers will require significantly different skill sets in 2030 than before. And while young people are more able to access information from across the internet and the world, the skills gap has never been wider. 

World Youth Skills Day was initiated by the United Nations in 2014 when they saw a growing need to support young people to be prepared for a world of work as they grow into a changing employment landscape. By doing this work, enlightened organisations will be able to positively impact the youth of today and the youth that are still to come. 

In this article, we will explore what organisations can do to support young people as they prepare to enter the world of work? And how can they show their commitment to skilling the youth of the future, and what are Top Employers doing? 

World Youth Skills Day and Positive Impact  

One of the trends we identified in the World of Work Trends Report 2023 was that organisations were finally making a clear commitment to ‘positive impact’ as it became the -new North Star for everything that enlightened businesses to do in 2023. In the report, which is available for download now, we broke down this trend into three parts: 

1. A « a ‘lived » purpose works best when it comes straight from the heart of all those who work there – and remains a constant in their everyday decisions. 
2. Secondly, the purpose of any organisation can only ever be as good as the views it allows itself to hear. So enlightened attitudes to diversity and inclusion are not only imperative for the positive impact and momentum they create in all organisations. 
3. Finally, sustainability is critical in how an organisation ensures its continuity through a positive broader impact and in how it behaves as a good employer. 

On World Youth Skills Day, we can see how this trend aligns with the importance of businesses in skilling today’s youth, especially as the barrier to entry for work only gets more difficult for young people. 

The UN encourages us to unite in recognising the potential of young people as catalysts for change by committing to providing them with the skills needed to build a sustainable and prosperous future for all as we celebrate this World Youth Skills Day and for organisations, it is vital to understand the role that they can play in creating this future. 

How Organisations Can Work to Skill Young People 

While many organisations have begun committing themselves to creating a better world, many still need to learn precisely what they can do to have the positive impact they would like. Still, large and small businesses have the unique opportunity to contribute to improving the workspace for young people. Some of the ways that they can do that include: 

• Establishing training programmes, like boot camps or in-school programmes. 
• Partnering with charities and other organisations that are committed to educating young people. 
• Forming Coaching, training and mentor programmes aimed at young people who have yet to enter the workforce. 
• Establishing apprenticeship programmes. 
• Funding scholarships at universities and schools. 
• Create project-based learning opportunities and programmes for young people. 

UST’s Partnership with Tech She Can 

During Top Employers Inspire 2023, UST recently shared details of their partnership with Tech She Can. Tech She Can is a charity committed to changing the ratio of women in technology; they do this by providing free resources to help inspire young women to study technology subjects and inevitably choose a career in a technology field. While they focus on young women, they also work with all kinds of young people to feel inspired to choose a tech career. They do this by connecting them to relatable role models working in the jobs they may consider for themselves. 

Certified Top Employer, UST, has partnered with Tech She Can as they want to play a role in having more representation for young women in tech. During UST’s session in Top Employers Inspire, Seena Mohan noted that ‘It is important to inspire women and girls to get into tech careers so they can become equals in creating and developing new technology businesses to shape our future.’ 

Final Thoughts 

On this year’s World Youth Skills Day, we encourage businesses to commit proactively to skilling the youth of today and the young who will follow them. They need to do this by addressing their challenges and supporting or creating programmes and initiatives that seek to upskill young people for the changing world of work. Whether through their own initiative or if organisations need to leave a positive impact on the world beyond their offices’ walls. 

Businesses prioritising improving the world will see wins for themselves and their community. We can shape a better future together and create a future that doesn’t leave anyone behind. Find out to day what it means to be an employer of choice! 

Devenir des alliés LGBTQIA+ : aller au-delà des initiatives DEI pendant le Mois des Fiertés

Au cours de ces dernières années, les organisations ont fait du mois des Fiertés une occasion de lancer, de réinventer ou d’intensifier leurs efforts d’intégration des membres de la communauté LGBTQIA+ dans le monde du travail. Mais cela n’arrive qu’une fois par an ; pour de nombreuses personnes, il est nécessaire d’aller plus loin que cette concentration d’actions une seule fois par année. Les organisations devront plutôt devenir des alliés actifs de la communauté LGBTIQIA+ tout au long de l’année en créant un environnement de travail inclusif. Le travail de soutien actif aux collègues appartenant à cette communauté ne se limite pas à une simple célébration. Cet article examine quelques-unes des mesures que les entreprises peuvent prendre pour montrer leur engagement en faveur de la sensibilisation aux droits LGBTQIA+, mais aussi pour donner la priorité à l’égalité des droits.

Qu’est-ce qu’un allié ?

En quelques mots, nous pouvons comprendre qu’être un allié LGBTQIA+ consiste à soutenir et à défendre activement les droits, la dignité et le bien-être des personnes queer. Sur le lieu de travail, être un allié implique de créer un environnement inclusif et tolérant où tous les collaborateurs sans exception peuvent se sentir en sécurité, valorisés et respectés.

En savoir plus : Best Practice | Count Me In: la diversité & l’inclusion chez Mitie

5 manières pour les organisations de permettre à leurs collaborateurs de devenir des alliés de la communauté LGBTQIA+.

1. Élaborer et appliquer des politiques et des pratiques inclusives : les politiques protégeant les collaborateurs LGBTQIA+ contre la discrimination et le harcèlement sont essentielles pour les organisations, car elles permettent de les inclure et de les soutenir. Pour ce faire, il faut veiller à utiliser un langage inclusif dans les communications de l’entreprise et mettre en place des politiques garantissant aux personnes queer l’égalité des chances en matière d’avancement professionnel, de promotion et d’exercice de fonctions dirigeantes. Les organisations doivent montrer l’exemple à leurs collaborateurs, ce qui nécessite des actions et des bonnes intentions.
2. Assurer l’éducation et la formation : les organisations doivent fournir une éducation et une formation complètes sur les questions, la terminologie et les expériences LGBTQIA+. Pour ce faire, elles peuvent proposer des ateliers, des séminaires ou des ressources en ligne afin d’accroître la sensibilisation et la compréhension des collaborateurs. La formation doit couvrir des sujets tels que l’histoire, l’intersectionnalité et les défis auxquels la communauté est confrontée. En sensibilisant les collaborateurs à ces questions, on leur apprend à écouter, à respecter et à examiner leurs préjugés, ce qui les aide à devenir de meilleurs alliés pour leurs collègues.
3. Créer des groupes de ressources pour les collaborateurs (ERG – Employee Resource Group) : créer des groupes de ressources pour les collaborateurs LGBTQIA+ ou des réseaux d’affinité au sein de l’entreprise permettrait de garantir un espace de discussion sûr. Ces groupes offrent aux collaborateurs concernés et à leurs alliés un espace sûr et positif où ils peuvent se connecter, partager leurs expériences et collaborer à des initiatives visant à promouvoir l’inclusion. Les organisations peuvent soutenir ces groupes en leur allouant des ressources, un budget et un parrainage exécutif.
4. Soutien des dirigeants : les dirigeants et les cadres doivent soutenir ouvertement les collaborateurs LGBTQIA+ et les efforts de sensibilisation. Ils doivent donner le ton en adoptant des comportements inclusifs, notamment en utilisant un langage inclusif et en s’attaquant à toute discrimination ou préjugé au sein de l’organisation. Le soutien de la direction contribue à créer une culture fondée sur l’acceptation et fixe des attentes pour l’ensemble de l’organisation.
5. Mettre en place des canaux de feedback et de dialogue : mettre en place des systèmes de feedback où les collaborateurs pourront faire des suggestions, exprimer leurs préoccupations ou partager leurs expériences en matière d’intégration des personnes queer. Écoutez activement les commentaires des collaborateurs et apportez les améliorations nécessaires en fonction de leur contribution ; cela montre que l’organisation accorde de l’importance à leur point de vue et qu’elle est soucieuse de s’améliorer en permanence.

En savoir plus : Key Takeaways: Embedding Systemic Inclusion with Tata Consultancy Services

Pourquoi les organisations doivent-elles soutenir la communauté LGBTQIA+ ?

Le soutien à la communauté queer favorise une culture d’inclusion et de diversité au sein de l’organisation. Le fait d’accepter et de célébrer les différences, y compris l’orientation sexuelle et l’identité de genre, stimule le sentiment d’appartenance de tous les collaborateurs. En outre, lorsque les collaborateurs se sentent appréciés pour ce qu’ils sont, indépendamment de leur orientation sexuelle ou de leur identité de genre, leur moral, leur engagement et leur productivité sont renforcés.

Cela présente également d’autres avantages, notamment :

– Attirer et retenir les talents : la création d’un environnement favorable à la communauté LGBTQIA+ permet d’attirer et de retenir des talents diversifiés, en particulier sur le marché du travail concurrentiel actuel, où de nombreux candidats recherchent activement des organisations qui accordent la priorité à l’inclusion et à l’égalité.

– Bien-être et santé mentale des collaborateurs : soutenir la communauté queer contribue directement au bien-être et à la santé mentale des collaborateurs concernés. Les collaborateurs qui se sentent soutenus, acceptés et respectés voient leur niveau de stress et d’anxiété diminuer.

– Image de marque et réputation : les organisations qui défendent les droits et l’intégration des personnes LGBTQIA+ contribuent à la construction d’une image de marque et d’une réputation positive. Les consommateurs, les clients et les parties prenantes s’attendent de plus en plus à ce que les entreprises privilégient la diversité et la responsabilité sociale.

– Impact social et responsabilité sociale des entreprises : les organisations peuvent avoir un impact social positif en soutenant la communauté LGBTQIA+. En s’engageant activement dans des initiatives, des parrainages et des partenariats qui promeuvent les droits et l’égalité des collaborateurs concernés, les entreprises peuvent contribuer à un progrès social plus large.

Conclusion

Même si le mois de juin est une période de célébration, c’est surtout une période de sensibilisation et d’éducation pour devenir des alliés efficaces de la communauté LGBTQIA+. Ce n’est qu’un mois, mais les enjeux sont importants tout au long de l’année.

Nous encourageons les organisations à profiter de ce mois spécial pour communiquer plus activement sur leurs politiques et initiatives en cette faveur, même si cela devrait déjà faire partie de leur stratégie en matière de ressources humaines.

Il est également crucial de laisser l’espace nécessaire aux personnes queer pour s’exprimer avec force, pendant que leurs amis et collègues les soutiennent en prenant les mesures qui leur permettront de devenir de véritable alliés.