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Por Ammara Naeem, Chefe de Sucesso do Cliente, Top Employers Institute
Por Ammara Naeem, Chefe de Sucesso do Cliente, Top Employers Institute

Covid-19 revisitado: Liderança

 

A Covid-19 colocou a liderança empresarial sob fiscalização como nunca antes. A grave perturbação gerada pela pandemia pressionou os líderes para motivar e envolver os colaboradores em meio à adversidade. Antes da pandemia, porém, a liderança em muitas organizações já havia mudado. A nossa pesquisa mostra que houve uma mudança clara no sentido de uma abordagem mais embasada na equipe para a tomada de decisões entre a grande maioria das mais de 1600 organizações certificadas como Top Employers em nível mundial.

Os líderes já eram responsabilizados por desenvolver comportamentos de equipe e a receber feedback dos colaboradores como parte do seu próprio desenvolvimento. A Covid-19 simplesmente acelerou essas tendências, e este artigo analisa o que os líderes que trabalham para os nossos Top Employers fizeram para mitigar os seus efeitos, o que aprenderam ao longo do caminho, e como se adaptaram a um ambiente de trabalho remoto.

Quais iniciativas funcionaram bem no que diz respeito a apoiar e formar líderes durante a pandemia?

A PepsiCo na Alemanha colocou uma grande ênfase na permanência de pessoas próximas umas das outras, apesar da separação física óbvia. Dentre muitas iniciativas, ela:

  • Estabelece novas formas de trabalho em toda a organização para ajudar líderes e equipes a encontrar uma rotina de trabalho saudável, por meio de iniciativas tais como "manhãs de quarta-feira sem reuniões".
  • Realiza webinars para ajudar os líderes com processos e tópicos como gestão de desempenho e dar e receber feedback durante uma pandemia.
  • Transmite webcasts quinzenais para a equipe de liderança responder às perguntas dos colaboradores.
  • Organizou eventos virtuais para reunir a organização como uma equipe sobre as principais questões estratégicas.

A AkzoNobel no Brasil orientou os líderes sobre a forma como se comunicavam com suas equipes. Isto foi demonstrado pela maneira como:

  • Forneceu um guia para os líderes para promover a necessidade de um ambiente de trabalho inclusivo e respeitoso.
  • Ofereceu webinars sobre as ferramentas digitais disponíveis aos líderes para a comunicação das melhores práticas.
  • Realizou workshops sobre o tema resiliência.
  • Estabeleceu diretrizes para o início e término do expediente, garantindo uma hora e meia de descanso e refeições sem reuniões agendadas.
  • Apresentou workshops sobre saúde mental e sessões de mindfulness.

A equipe de liderança da Mitie no Reino Unido também forneceu um grande plano para outros seguirem. Ela criou uma equipe nacional de incidentes críticos (CIT, critical incident team) para ajudar seus líderes e equipes a julgar e agir sobre os riscos para os indivíduos e para reagir pronta e efetivamente a interrupções quando necessário. A CIT incluiu gestores sênior de todas as empresas, juntamente com as suas equipes de infraestrutura interna e de operações.

O que você fez desde então para melhorar seu programa de liderança e como aplicou os aprendizados?  

A PepsiCo na Alemanha tornou-se agora virtual na sua abordagem de desenvolvimento de liderança e, portanto, consolidou todas as iniciativas em um programa holístico de desenvolvimento de liderança virtual. Ela estabeleceu uma comunidade de líderes de pessoas em sua plataforma de aprendizagem e implementou um programa de mentoria global virtual acessível por meio de um aplicativo. Além disso, a PepsiCo fez mais uso de oportunidades de networking virtual e círculos de coaching para permitir a partilha de conhecimentos e melhores práticas entre os líderes - independentemente de onde trabalhem: em casa ou no escritório.

Para melhorar a inteligência de liderança à medida que avançava, a SAP na Bélgica comprometeu-se a perceber a situação da sua força de trabalho com maior frequência. A necessidade de fazê-lo nunca foi maior do que sob o conjunto único de mudanças geradas pela pandemia. Para avaliar o clima dentro da empresa, os líderes de SAP realizaram uma pesquisa especial de Pulse Check Remote Work [Verificação da Situação em Trabalho Remoto] em toda a empresa. Esta tem sido uma característica comum aos Top Employers de todo o mundo - mesmo antes da pandemia se estabelecer, mais da metade (55%) realizavam consistentemente pesquisas de "Situação" ou barômetros de "Humor" deste tipo, além de pesquisas anuais sobre o envolvimento dos colaboradores.

Na AkzoNobel no Brasil, os programas de desenvolvimento de liderança foram atualizados para versões digitais. Muitos módulos foram divididos em elementos menores ou "nudges" para lidar com novos cenários de liderança. Vários novos facilitadores virtuais da AkzoNobel foram treinados nesses novos formatos. Além disso, a curadoria de conteúdo mensal é acompanhada de um boletim informativo digital que consolida as melhores práticas de liderança e gestão. Por fim, módulos de treinamento de liderança para três áreas de habilidades (resiliência, inteligência emocional e digital) foram introduzidos e desenvolvidos.

Como é a política de trabalho remoto em longo prazo da sua organização para o futuro e o retorno antecipado ao ambiente de trabalho?

A Wyeth Nutrition na China nos deu uma ideia inicial sobre como uma política de trabalho remoto pós-pandemia poderia ser para os líderes. Ela convidou a sua equipe de alta gerência na China para participar de um programa “Boss Online” no seu segundo dia de retorno ao ambiente de trabalho. Isso se mostrou popular, com líderes respondendo a perguntas do público conforme os colaboradores voltavam ao trabalho, o impacto da COVID-19 nos objetivos empresariais e estratégias futuras, bem como a forma de lidar com questões mais táticas do dia a dia. A comunicação transparente entre líderes e colaboradores ajudou a reforçar a confiança nesta fase crucial do retorno à "normalidade".

A PepsiCo na Alemanha implementou uma nova política de trabalho móvel, com base nos dados de pesquisas recebidas dos colaboradores. Isto dá aos colaboradores da sede a oportunidade, com o consentimento do seu diretor, de trabalhar remotamente no mínimo 3 dias e no máximo 5 dias por semana. No entanto, isso é voluntário - se os colaboradores preferirem vir ao escritório 5 dias por semana, isso ainda é possível.

A AkzoNobel no Brasil tem uma política formal de home office de 2 dias por semana para seus colaboradores administrativos no Brasil desde 2019. A presença contínua do Covid-19 no Brasil e a interrupção regular da vida profissional fizeram com que a empresa considerasse a revisão de sua política para torná-la mais flexível. A empresa também inaugurou recentemente sua nova sede para a América do Sul, com lugares adicionais agora disponíveis para permitir que colaboradores das nossas outras unidades empresariais trabalhem lá.

Conclusão

Há uma necessidade clara de que os líderes criem um ambiente de alta confiança com suas equipes durante a pandemia. Mesmo nos países onde a pandemia está diminuindo, não há razão para que os ganhos obtidos com as novas iniciativas de liderança, os ajustes feitos ao longo do caminho e a adaptação a um ambiente de trabalho amplamente remoto não devam continuar a ser realizados e melhorados.

O Top Employers Institute reconhece organizações líderes em todo o mundo pelo seu compromisso com os seus colaboradores e práticas fantásticas de pessoal

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