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Par Ammara Naeem, Head of Client Success, Top Employers Institute
Par Ammara Naeem, Head of Client Success, Top Employers Institute

L'après Covid-19 : Leadership & Management

Le Covid-19 a placé le management sous haute surveillance, comme jamais auparavant. Les perturbations engendrées par la pandémie ont mis la pression sur les managers pour qu'ils motivent et engagent leurs collaborateurs dans l'adversité. Avant la pandémie, cependant, le management au sein de nombreuses organisations avait déjà changé. Nos recherches montrent qu’une grande majorité des 1 691 Top Employers dans le monde s'étaient clairement orientée vers une approche prônant la prise de décision davantage basée sur le travail d'équipe. 

Les managers étaient déjà tenus de développer des comportements d'équipe et de recevoir du feedback de la part des collaborateurs dans le cadre de leur propre développement. Le Covid-19 n'a fait qu'accélérer ces tendances, et cet article examine ce que les managers chez nos Top Employers ont fait pour atténuer ses effets, ce qu'ils ont appris en cours de route et comment ils se sont adaptés à un environnement de travail à distance. 

Quelles étaient les initiatives ayant permis de soutenir et de former les managers pendant la pandémie ? 

En Allemagne, PepsiCoa mis l'accent sur le fait que les personnes devaient rester proches les unes des autres, malgré une séparation physique évidente. Parmi ses nombreuses initiatives, l’entreprise a : 

  • Mis en place de nouvelles méthodes de travail pour aider les managers et les équipes à trouver une routine de travail saine, par le biais d'initiatives telles que les « meeting-free Wednesday mornings », 
  • Organisé des webinaires pour aider les managers sur des processus et des sujets tels que la gestion des performances et le fait de donner et de recevoir un feedback pendant une pandémie, 
  • Diffusé des webcasts tous les quinze jours pour que l'équipe managériale puisse répondre aux questions des collaborateurs, 
  • Organisé des événements virtuels pour rassembler l’ensemble de l’organisation sur des questions stratégiques clés, 

AkzoNobel au Brésila accompagné les managers dans leur manière de communiquer avec leurs équipes. Cela s'est traduit par la manière dont l’organisation a : 

  • Fourni un guide aux managers pour promouvoir la nécessité d'un lieu de travail inclusif et respectueux. 
  • Proposé des séminaires en ligne sur les outils numériques à la disposition des managers. 
  • Organisé des ateliers sur le thème de la résilience. 
  • Etabli des lignes directrices pour le début et la fin de la journée de travail, garantissant une heure et demie de repos et de repas, sans réunions programmées. 
  • Mis en place des ateliers sur la santé mentale et des séances de pleine conscience. 

L’équipe dirigeante de Mitieau Royaume-Uni a également fourni un excellent modèle à suivre pour les autres. Elle a mis en place une équipe nationale chargée des incidents critiques (CIT) afin d'aider ses managers et ses équipes à juger et à agir en fonction des risques encourus par les individus et à réagir rapidement et efficacement aux perturbations en cas de besoin. La CIT comprenait des cadres supérieurs de toutes les entreprises, ainsi que des équipes internes chargées de l'infrastructure et des opérations. 

Comment les organisations ont-elles amélioré leur programme de leadership et comment ont-elles appliqué les enseignements tirés ? 

PepsiCo en Allemagne a virtualisé son approche de développement du leadership, regroupant toutes les initiatives en un seul programme virtuel. Elle a créé une communauté de leaders sur sa plateforme d'apprentissage et mis en place un programme de mentorat virtuel global accessible via une application. En outre, PepsiCo a davantage utilisé les possibilités de réseautage virtuel et les cercles de coaching pour permettre le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre les managers, quel que soit leur lieu de travail : domicile ou bureau. 

Pour améliorer progressivement l’intelligence du leadership, SAP en Belgique s'est engagé à prendre plus fréquemment le "pouls" de ses effectifs. Il était essentiel pour l’entreprise de mettre en place cette démarche au vu des nombreux changements engendrés par la pandémie. Pour évaluer l'état d'esprit au sein de l'entreprise, les dirigeants de SAP ont mené une enquête spécifique sur le télétravail (Pulse Check Remote Work) dans toute l'entreprise. Il s'agit d'une caractéristique commune aux Top Employers du monde entier. Avant même que la pandémie ne se déclare, plus de la moitié d'entre eux (55 %) menaient régulièrement des enquêtes "Pulse" ou des baromètres "d'humeur" de ce type, en plus des enquêtes annuelles sur l'engagement des collaborateurs. 

Chez AkzoNobel au Brésil, les programmes de développement du leadership ont été mis à jour en version numérique. De nombreux modules ont été décomposés en éléments plus petits ou en "nudges" pour faire face aux nouveaux scénarios de leadership. Plusieurs nouveaux animateurs virtuels d'AkzoNobel ont été formés à ces nouveaux formats. En outre, le contenu mensuel a été enrichi d'un bulletin d'information numérique qui regroupe les meilleures pratiques en matière de leadership et de management. Enfin, des modules de formation au leadership pour trois domaines de compétences (résilience, intelligence émotionnelle et numérique) ont été mis en place et développés. 

À quoi va ressembler la politique de télétravail à long terme des organisations et le retour anticipé sur le lieu de travail ? 

Wyeth Nutrition en Chine nous a donné un premier aperçu de ce à quoi pourrait ressembler une politique de travail à distance post-pandémie pour les managers. Elle a invité son équipe de direction en Chine à participer à un programme "Boss Online" le deuxième jour de leur retour au travail. Cette émission s'est avérée populaire, les managers répondant aux questions des collaborateurs concernant leur retour au travail, l'impact du COVID-19 sur les objectifs commerciaux et les stratégies futures, ainsi qu'à la manière d'aborder les problèmes quotidiens plus tactiques. La communication transparente entre les managers et les collaborateurs a contribué à renforcer la confiance pendant cette phase cruciale du retour à la "normalité". 

En Allemagne, PepsiCo a mis en place une nouvelle politique de travail mobile, basée sur les résultats d'une enquête menée auprès des collaborateurs. Cette politique donne aux collaborateurs du siège la possibilité, avec l'accord de leur responsable, de travailler à distance de 3 à 5 jours par semaine. Toutefois, il s'agit d'une démarche volontaire - si les collaborateurs préfèrent venir au bureau 5 jours par semaine, cela reste possible. 

AkzoNobel au Brésil a mis en place une politique officielle de télétravail de 2 jours par semaine pour ses collaborateurs administratifs au Brésil depuis 2019. Cependant la hausse du Covid-19 dans le pays et les perturbations régulières de la vie professionnelle ont amené l'entreprise à envisager de revoir sa politique pour la rendre plus flexible. L'entreprise a également récemment ouvert son nouveau siège pour l'Amérique du Sud, avec des bureaux supplémentaires désormais disponibles pour permettre aux collaborateurs de leurs autres unités commerciales d'y travailler. 

Conclusion 

Il est apparu clairement que les managers devaient créer un environnement de grande confiance avec leurs équipes pendant la pandémie. Même dans les pays où la pandémie est en train de s'atténuer, il n'y a aucune raison pour que les nouvelles initiatives de leadership, les ajustements effectués en cours de route et l'adaptation à un environnement de travail largement distant ne continuent pas à être réalisés et améliorés. 

Le Top Employers Institute est l’autorité internationale qui audite les politiques et pratiques RH et en certifie l’excellence. 

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