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Par Ammara Naeem, Head of Client Success, Top Employers Institute
Par Ammara Naeem, Head of Client Success, Top Employers Institute

L’après Covid-19 : Santé mentale & bien-être

La santé mentale et le bien-être ont été au cœur des préoccupations de nombreux employeurs pendant la pandémie de Covid-19. Chez les Top Employers, le bien-être des collaborateurs figure en bonne place dans la liste des priorités du business et des RH en 2020. Avant même le Covid-19, les conséquences néfastes pour les entreprises d'une santé mentale et d'un bien-être faible était déjà évident. Ce que la pandémie a accéléré, cependant, c'est un changement massif et positif dans l'engagement à agir. Presque tous nos Top Employers certifiés, par exemple, ont vu leurs managers s'impliquer plus activement dans des programmes de bien-être, tandis que beaucoup d'autres ont nommé des champions de la santé mentale au sein de leur organisation.

Les pratiques des Top Employers déjà installées avant la pandémie les ont mis en bonne position afin d’augmenter et d’améliorer leur offre lorsque la crise s'est installée.

Cet article examine ce qu'ils ont mis en place, ce qu'ils ont appris et comment ils se sont adaptés au travail à distance. Nous leur avons posé les questions suivantes :

Quelles initiatives en matière de bien-être et de santé mentale ont bien fonctionné pour vous au cours de l'année écoulée ?

Chez JTI, l'accent a été mis sur la création d'un sentiment de solidarité entre les membres de l'équipe. Chacun dans l'organisation a été encouragé à échanger régulièrement, car souvent, les collaborateurs qui se sentent soutenus et appréciés donnent le meilleur d'eux-mêmes.

Les programmes de JTI ont apporté ce soutien, les collaborateurs pouvant accéder à des ressources axées sur le bien-être. Parmi les nombreuses initiatives déployées à l'échelle mondiale l'année dernière, on peut citer :

  • Un programme de bien-être et un PAE (Programme d'Aide aux Employés) grâce à l’application LifeWorks, pour les collaborateurs et jusqu'à 5 membres de leur famille.
  • Un programme "Wellness Thursdays" (Les jeudis du bien-être), dédié au bien-être, avec des astuces et des conseils partagés ainsi que des webinaires animés par des experts en la matière.
  • Un calendrier du bien-être 2021, avec un nouveau thème attribué chaque mois.
  • Une formation "Mental Health First Aider" (secouriste en santé mentale) pour les collaborateurs et des séminaires de sensibilisation pour les manager.

Saint-Gobain en Chine a connu un franc succès en organisant des réunions virtuelles, des discussions de groupe ou encore des enquêtes afin de gérer et mesurer le bien-être. L’entreprise a également encouragé les activités sportives et les activités de team building en plein air, lorsque les règles locales le permettaient. L'approche de Saint Gobain encourageait fortement les horaires de travail flexibles. Ce dernier point est facile à réaliser lorsqu'on travaille à domicile et l'entreprise, comme beaucoup d'autres, pense qu'elle pourrait faire encore plus de progrès dans ce domaine à l'avenir.

En France, ING Bank  a mis l'accent sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Entre autres initiatives, elle a lancé le défi "No Meeting", qui consiste à ne pas programmer de réunions entre 12h30 et 13h30 tous les jours de la semaine et à ne pas se réunir après 16 heures les mercredis et vendredis.

Qu'avez-vous fait pour améliorer vos programmes ? Et comment avez-vous appliqué les enseignements tirés ?

 

Le plan d’actions de Deloitte au Brésil a consisté à s'assurer que les personnes en télétravail disposaient d'informations précises sur l'épidémie. L'objectif était de minimiser leur niveau d'anxiété et d'encourager chacun à partager ses expériences afin de favoriser le soutien mutuel et réduire tout sentiment d'isolement.

Au fur et à mesure que la pandémie se développait, l'écoute active des équipes de Deloitte a aidé l'entreprise à se préparer à une demande accrue d’aide en matière de santé émotionnelle. Cela lui a permis de revoir sa stratégie de bien-être pour se concentrer davantage sur ce domaine et d'introduire une nouvelle application pour renforcer les services de ses partenaires de santé.

Une autre initiative clé a été le partenariat de l'équipe dédiée au bien-être avec la Deloitte's Corporate University pour proposer un nouveau type de « Leadership Academy ». L'objectif était de donner aux managers les moyens de prendre soin de la santé émotionnelle des membres de leur équipe, de comprendre et d'aborder des sujets clés, tels que l'intelligence émotionnelle et le bonheur en entreprise.

Saint-Gobain en Chine a non seulement promu davantage d'activités et d'interactions en ligne afin d’évaluer la santé mentale et le bien-être, mais s'est également engagé à assurer un suivi systématique pour en mesurer l'efficacité. Ils ont constaté que la qualité était plus importante que la quantité en matière de communication. Malgré cela, l'accent a été clairement mis sur la nécessité de continuer à garder le contact. Saint-Gobain estime que ses collaborateurs sont « sociables » et, dans le respect des procédures sanitaires, apprécient se retrouver en présentiel chaque fois que cela est possible.

Comment vos politiques et pratiques RH ont-elles été adaptées à un monde de travail à distance ?

Pour s'adapter au travail à distance,  DHL Global Forwarding  a mis en place une initiative de bien-être en ligne. Elle propose des cours et des informations clés sur la Covid-19, tandis que sa plateforme de formation fournit des conseils et du soutien sur la santé mentale et la gestion du stress.

De nombreux collaborateurs ont dû s’adapter au télétravail en quelques jours seulement. Cela a mis à l'épreuve la résilience et l'esprit d'entreprise des équipes. L’organisation a conservé cet esprit, avec des campagnes telles que " #DGFWorksFromHome " et " Our People, Our Family ", qui visaient à partager un message de soutien à chaque collaborateur et les aider à appréhender au mieux leur nouvel environnement de travail (qu'il s'agisse de travailler à distance, de se rendre aux bureaux en toute sécurité ou de prendre soin de leurs proches).

ING Bank en France, quant à elle, s'est adaptée au travail à distance en créant un modèle de travail hybride qui sera applicable dès que les collaborateurs pourront revenir en présentiel. Ce nouveau modèle combine le télétravail au moins 50% du temps, avec des réunions collaboratives "sur site" quelques jours par semaine.

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez mentionner concernant l'évolution de vos pratiques de bien-être depuis le début de l'année 2020 ?

JTI estime que la pandémie a accéléré le déploiement international de ses programmes de santé mentale et de bien-être. En conséquence, elle dispose désormais d'un ensemble très complet d'outils et d'avantages liés au bien-être auxquels ses collaborateurs peuvent accéder dans le monde entier.

Les programmes de bien-être doivent produire des avantages durables et atténuer les risques. A travers son programme de bien-être, Deloitte au Brésil estime que l'un des principaux avantages a été l'augmentation du niveau d'agilité des collaborateurs face aux nombreux défis rencontrés.

Enfin, les petits gestes au milieu d'une crise peuvent être très utiles. Pour les efforts exceptionnels des collaborateurs durant la pandémie, la société mère de DHL Global Forwarding, Deutsche Post DHL Group, a offert à tous les collaborateurs à temps plein une prime de 300 € en septembre 2020, les collaborateurs à temps partiel recevant une prime proportionnelle à leurs heures de travail.

Conclusion

Nous pouvons ainsi constater qu’un grand nombre des initiatives des Top Employers en matière de santé mentale et de bien-être ont été construites, lors de la pandémie de Covid-19, sur les bases solides des bonnes pratiques déjà existantes. La pandémie a permis d'accélérer et d'intensifier les activités déjà en place et de nouvelles.

Certaines initiatives simples, comme le fait d’inciter les collaborateurs à ne pas faire d’heures supplémentaires et à envoyer des e-mails en dehors des heures normales de travail, ou d'encourager son équipe à utiliser ses vacances, coûtent peu à mettre en œuvre mais envoient des signaux forts à tous les collaborateurs. D'autres initiatives nécessitent un investissement plus important et il apparaît clairement qu’un grand nombre de défis est encore à surmonter, même si certains collaborateurs reprennent le travail en présentiel.

Les responsables RH devront garder une longueur d'avance sur ces défis. Les nombreux collaborateurs qui ont connu des niveaux élevés de stress et d'anxiété auront besoin d'un soutien RH à plus long terme, comprenant peut-être des initiatives de remplacement externe, de transition de carrière ou de conseil.

Le Programme de Certification du Top Employers Institute audite et certifie les meilleures entreprises à travers le monde sur leurs politiques et pratiques en matière de ressources humaines.