Mobilité interne et gestion des talents en France : quelles tendances en 2025 ?

La mobilité interne : moteur de performance et de fidélisation

Désormais, 90 % des Top Employers mettent en place des dispositifs variés pour soutenir la mobilité interne, qu’elle soit nationale ou internationale. Rotation de postes, opportunités transversales, programmes de mentorat, parcours de carrière flexibles… Autant d’initiatives qui permettent aux collaborateurs d’évoluer, tout en restant au sein de la même entreprise. Cette tendance répond à une double exigence :

• Optimiser l’utilisation des talents internes en évitant une fuite des compétences vers la concurrence.
• Favoriser l’engagement et la rétention des collaborateurs en leur offrant des perspectives de carrière claires et accessibles.

Dans ce contexte, les entreprises cherchent à fluidifier les parcours en interne et à créer des passerelles entre les différents services et métiers. La mobilité n’est plus perçue comme un simple changement de poste, mais comme un processus global d’enrichissement professionnel et personnel.

Les entreprises qui misent sur la mobilité interne bénéficient également d’un avantage compétitif en matière de gestion des talents : elles attirent des profils motivés par des perspectives d’évolution concrètes et fidélisent davantage leurs collaborateurs.

Autre avantage : les organisations qui adoptent une approche proactive en matière de mobilité interne constatent une amélioration de leur productivité et une optimisation de leurs ressources. En redéployant efficacement le talent là où il est le plus pertinent, elles réduisent les coûts liés au recrutement externe et raccourcissent le temps d’adaptation des collaborateurs à leurs nouveaux postes. Une stratégie bien pensée de mobilité interne permet ainsi de créer un cercle vertueux : une meilleure satisfaction du personnel, une amélioration des performances et une culture d’entreprise plus dynamique et agile.

Les plateformes numériques, catalyseurs de la mobilité interne

Le numérique joue un rôle crucial dans la gestion des talents en 2025. Pour accompagner la mobilité interne, 42 % des organisations certifiées utilisent une marketplace numérique qui fait office de facilitateur de carrière. De telles plateformes centralisent les opportunités professionnelles en interne et mettent en relation les collaborateurs avec des postes ou des projets qui correspondent à leurs compétences, intérêts et ambitions.

Les avantages de ces solutions technologiques sont multiples :

• Une meilleure visibilité des opportunités internes, ce qui rend les perspectives de carrière plus accessibles.
• Un alignement des compétences avec les besoins évolutifs de l’entreprise pour favoriser une gestion agile des talents.
• Une expérience améliorée, où chaque collaborateur peut explorer de nouvelles voies professionnelles sans quitter l’organisation.
• Un gain en efficacité RH, dans la mesure où les équipes peuvent mieux anticiper les besoins et fluidifier les parcours professionnels.

Ces outils permettent également une décision plus objective en matière de mobilité, basée sur les compétences réelles plutôt que sur le simple réseau ou la visibilité individuelle. Certaines plateformes intègrent même des algorithmes d’intelligence artificielle pour recommander des opportunités en fonction des compétences et des aspirations des collaborateurs. À la clé ? Un processus encore plus fluide et pertinent.

Les entreprises les plus avancées vont encore plus loin en intégrant des outils de cartographie des compétences qui permettent de visualiser les potentiels parcours de carrière et d’anticiper les évolutions futures des collaborateurs.

Une évolution des critères d’évaluation des collaborateurs

La manière dont les entreprises évaluent leurs collaborateurs pour la mobilité interne est en pleine mutation. Les compétences prennent progressivement le pas sur les qualifications académiques.

Trois approches principales se distinguent chez les Top Employers, à cet égard :

• 8,33 % des entreprises fondent exclusivement leur décision sur les compétences sans considérer les diplômes ou les expériences passées.
• 36,11 % accordent une importance primordiale aux compétences et aux aptitudes, reléguant les qualifications au second plan.
• 53,70 % adoptent une approche équilibrée, qui prend en compte à parts égales les compétences, les aptitudes et les diplômes.

Cette tendance révèle un changement de paradigme dans la gestion des talents. Les entreprises valorisent désormais le savoir-faire réel et l’agilité professionnelle plutôt qu’un parcours linéaire basé sur les diplômes. Cette évolution favorise une approche plus inclusive et dynamique du développement professionnel.

Par ailleurs, certaines entreprises intègrent désormais des tests de compétences et des évaluations comportementales pour mieux cerner le potentiel d’évolution des collaborateurs et adapter leur parcours interne.

Les entreprises accordent également une place de plus en plus prépondérante aux « soft skills », des compétences comportementales telles que la capacité d’adaptation, la collaboration et l’intelligence émotionnelle. Elles sont aujourd’hui perçues comme essentielles pour évoluer dans un environnement de travail en constante transformation.

Les défis de la mobilité interne en 2025

Malgré ces avancées, différents défis subsistent pour les entreprises françaises qui souhaitent optimiser la mobilité interne :

• La résistance au changement : certains managers peuvent considérer la mobilité interne comme une menace pour la stabilité de leur équipe.
• Le manque de transparence sur les opportunités : sans outil adapté, les collaborateurs peuvent ne pas avoir connaissance des postes disponibles en interne.
• L’adaptation des processus de formation : pour accompagner efficacement la mobilité, les entreprises doivent proposer des formations en continu et des programmes d’upskilling (montée en compétences).
• L’équilibre entre mobilité interne et recrutement externe : si la promotion interne est privilégiée, elle ne doit pas freiner l’arrivée de nouveaux talents capables d’apporter une vision externe neuve.
• L’alignement des attentes des collaborateurs et des entreprises : garantir que les aspirations professionnelles des travailleurs correspondent aux besoins stratégiques de l’organisation est un enjeu clé.

Perspectives pour l’avenir

D’ici 2025 et au-delà, la mobilité interne en France devrait continuer à évoluer vers :

• Une approche encore plus personnalisée des parcours professionnels, grâce à l’intelligence artificielle et aux outils d’analyse des compétences.
• Une flexibilité accrue permettant aux collaborateurs de naviguer plus librement entre différents rôles et projets.
• Un renforcement de l’expérience collaborateur, où la mobilité interne devient un élément central de l’engagement et de la motivation.
• Une intégration plus forte des soft skills dans les critères de mobilité, avec une importance accrue accordée à l’adaptabilité, la collaboration et l’intelligence émotionnelle.
• Une démocratisation de la mobilité interne au sein des PME, et pas seulement dans les grandes entreprises, grâce à l’essor des solutions numériques accessibles.

En 2025, la mobilité interne et la gestion des talents en France ne sont plus de simples outils RH, mais de véritables stratégies d’optimisation des compétences et de rétention des talents. Entre plateformes numériques, évaluation des compétences et nouvelles approches du développement professionnel, les entreprises redéfinissent les trajectoires de carrière de leurs collaborateurs. C’est dans cet écosystème en pleine mutation que les organisations devront innover pour attirer, retenir et développer les talents de demain.

Les DRH et responsables des talents ont donc un rôle clé à jouer pour structurer une politique de mobilité interne efficace et alignée sur les enjeux business. La capacité des entreprises à répondre aux attentes de leurs collaborateurs en matière de développement professionnel sera un facteur déterminant de leur attractivité et de leur performance à long terme.

Gen Z : un nouvel avenir du travail

Cette année, les membres les plus âgés de la génération Z auront 27 ans. Ils sont déjà plus nombreux que les baby-boomers dans la plupart des dna- organisations. D’ici 2025, ils représenteront 27% des effectifs dans les pays de l’OCDE. Les États-Unis comptent déjà plus de 6,000 chefs d’entreprise de cette génération. Les données de McKinsey montrent qu’ils sont 38% à vouloir devenir CEO – c’est plus que toute autre génération – et nous pouvons donc nous attendre à voir beaucoup plus de patrons « digital natives » dans un avenir très proche. 

Il ne fait aucun doute que ces nouveaux collaborateurs vont apporter des changements au monde du travail. Mais au-delà de ce que les médias présentent d’eux, quel avenir définissent, ils pour eux-mêmes et pour les organisations qu’ils rejoignent ? 

Grâce à une enquête à grande échelle menée par Top Employers Institute auprès de 1693 personnes âgées de 18 à 27 ans, dans neuf pays et sur quatre continents, nous nous sommes intéressés à ce qu’ils recherchaient au sein d’une organisation. Nous avons combiné ces informations avec les enseignements que nous avons tirés de 2 303 Top Employers dans le monde, afin de comprendre si les entreprises étaient prêtes à faire face à un afflux de nouveaux talents de la génération Z à l’avenir. 

Découvrez les résultats de notre étude 

Téléchargez dès maintenant notre livre blanc en complétant le formulaire en bas de page pour accéder aux résultats complets de notre étude sur la Génération Z.

Si vous n’êtes pas encore convaincu, voici un aperçu des tendances explorées dans le livre blanc. 

Un environnement sain pour une meilleure réussite : les priorités de la génération Z 

La génération Z privilégie la stabilité, la durabilité et la sécurité. Ils veulent des employeurs qui les aident à construire leur carrière tout en leur permettant d’avoir une balance entre vie professionnelle et vie privée. Lorsqu’on leur demande le type d’organisation pour laquelle ils souhaiteraient travailler, leurs trois priorités sont les suivantes : 

• Une organisation qui m’offre des opportunités de développement 

• Une organisation qui rend le lieu de travail plus sûr pour les collaborateurs 

• Une organisation qui est financièrement stable 

Personnaliser les offres de bien-être : répondre à la demande de flexibilité de la Gen Z 

Lorsque la génération Z parle de bien-être, elle va bien au-delà de la prévention des maladies physiques et psychologiques. La première étape consiste à mettre en place des offres de bien-être au sein des organisations. Donner la possibilité à la génération Z de construire leur vie professionnelle en fonction de leurs besoins uniques est un facteur d’attraction majeur pour eux. Cependant, si cela contribue à leurs objectifs de carrière à long terme, beaucoup sont prêts à adapter leur mode de travail. 

Renforcer le lien social : créer des communautés favorisant le sentiment d’appartenance et l’épanouissement 

Le besoin d’interactions sociales de la génération Z s’explique par le fait qu’elle soit parfois considérée comme une génération solitaire. Des études ont montré que 19% des membres de cette génération se sont sentis seuls au moins une fois dans leur vie. Ce pourcentage plus élevé que dans n’importe quelle autre tranche d’âge en fait un problème propre à eux. Pour 78 % de nos répondants, le lieu de travail favorise la création d’une communauté, des liens sociaux et d’un sentiment d’appartenance. De plus, 75 % estiment qu’il est important de s’amuser au travail. 

Diriger avec empathie : instaurer un leadership qui écoute, comprend et inspire 

En attendant que la génération Z soit prête à endosser des fonctions managériales, elle recherche activement les bons leaders à suivre. Ils doivent faire preuve d’intelligence émotionnelle en motivant et inspirant leurs équipes. Les membres de la génération Z souhaitent que leur voix soit entendue au travail, quelle que soit leur ancienneté. 81 % d’entre eux déclarent attendre des dirigeants qu’ils les écoutent et près d’un tiers d’entre eux se voient déjà être à leur place demain. 

L’IA éthique : la responsabilité de la Gen Z face aux nouvelles technologies 

La Gen Z reconnaît que l’IA est là pour durer et qu’elle présente des avantages à court terme. Elle est néanmoins anxieuse quant à l’impact à long-terme que pourrait avoir l’IA sur leur vie et celle de leurs collègues. Cependant, seuls 60 % d’entre eux ont reconnu que l’IA aurait un impact positif sur leur carrière. 

Découvrez l’étude complète en téléchargeant le livre blanc via le formulaire ci-dessous. 

Développement de carrière, le bon équilibre entre la technologie et l’humain – Retour sur le Top Employers Workshop

Le Top Employers Workshop a rassemblé, pour la première fois en septembre, des experts RH de plusieurs entreprises certifiées, parmi lesquelles Beobank, Hydro Building Systems, CHEP France, Nespresso France, Eiffage, La Banque Postale et Daoust. L’objectif : échanger des points de vue autour du « Développement de carrière, le bon équilibre entre la technologie et l’humain ». Cet atelier a offert l’opportunité d’explorer des pratiques innovantes et de réfléchir à l’importance de l’accompagnement humain dans un monde où la technologie joue un rôle de plus en plus important. Voici les points clés à retenir de cet événement.

Les bonnes pratiques des Top Employers France et Belgique

La grande majorité des Top Employers (près de 90%) ont intégré des dispositifs de développement de carrière dans leur stratégie RH, un élément désormais attendu par les collaborateurs. Les entreprises certifiées Top Employers offrent une variété de dispositifs pour accompagner le développement de carrière de leurs collaborateurs : comités carrière, journées de la mobilité, programmes de mentorat, et bien plus encore. Ces initiatives démontrent l’engagement des Top Employers à offrir un environnement propice à l’épanouissement personnel et professionnel, tout en tenant compte des spécificités de chaque collaborateur.

Plusieurs entreprises certifiées utilisent des outils interactifs pour permettre aux collaborateurs de se projeter dans leur parcours professionnel, notamment grâce à l’intelligence artificielle (IA). Ces outils, comme les portails de carrière ou les plateformes de « career marketplace », offrent des possibilités de matching entre compétences et postes à pourvoir. Pour ce qui est de ces pratiques, 38% des Top Employers disposent d’un portail de carrière interactif, tandis que 43% des top managers utilisent des marketplaces internes pour identifier les talents en interne.

Cependant, l’accompagnement humain reste au cœur du développement de carrière, avec 58% des entreprises offrant un soutien spécifique et 43% proposant des programmes de coaching ou de mentorat. Ces dispositifs permettent non seulement de renforcer les compétences techniques, mais aussi d’accompagner les collaborateurs dans leur épanouissement personnel et professionnel.

Cas pratiques : deux profils, deux façons d’appréhender le développement de carrière

L’atelier a permis aux participants d’analyser deux profils fictifs distincts et de proposer des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques.

• Le premier profil concernait une jeune collaboratrice avec peu d’ancienneté, représentant une génération ultra connectée et en attente de perspectives d’évolution. Les échanges des participants ont mis en lumière l’importance de maintenir l’engagement des jeunes talents à travers des opportunités de développement. Pour répondre à des attentes en matière d’évolution tout en consolidant ses acquis sur son poste actuel, cela peut par exemple prendre la forme de programmes de mentorat technologique ou de shadowing. Le reverse mentoring et la participation à des groupes de travail technologiques peuvent également jouer un rôle clé pour aider ce type de profil à développer son réseau tout en capitalisant sur son expertise.
• Le second profil représentait un collaborateur expérimenté souhaitant évoluer vers un poste plus international. Ce cas incarne un défi différent, où la montée en compétences sur des aspects technologiques et linguistiques est essentielle. Cet exemple a fait ressortir l’importance d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière, en leur offrant des formations adaptées à leurs aspirations tout en maintenant un dialogue constant avec les RH et les managers pour assurer une évolution réaliste et réalisable.

L’humain au centre du développement de carrière

En conclusion, l’atelier a mis en évidence que, malgré l’apport indéniable de la technologie dans la gestion des carrières, l’accompagnement humain reste primordial. Les outils digitaux, aussi performants soient-ils, nécessitent une orchestration attentive et personnalisée. Chaque collaborateur a un parcours unique, et c’est cet équilibre subtil entre technologie et accompagnement humain qui permet de répondre aux aspirations de chacun.

Cet atelier a mis en lumière plusieurs aspects essentiels du développement de carrière, qui dépassent la simple question de l’équilibre entre technologie et humain. Tout d’abord, l’engagement actif du collaborateur est crucial. Il ne suffit pas de proposer des outils de développement et des formations : le collaborateur doit être partie prenante de cette démarche, s’investir personnellement dans l’acquisition de nouvelles compétences et la préparation de ses futures étapes professionnelles.

Le rôle du manager est tout aussi central. En tant que lien direct avec le collaborateur, c’est le manager qui est le plus à même de détecter les besoins de développement, de donner un feedback pertinent, et d’accompagner la progression. Les RH, quant à eux, doivent former et sensibiliser les managers à ces responsabilités tout en collaborant étroitement avec eux pour s’assurer que les collaborateurs bénéficient d’un accompagnement personnalisé et efficace.

Enfin, l’atelier a souligné l’importance des dispositifs basés sur l’échange et les expériences professionnelles comme levier d’apprentissage. Les outils digitaux sont essentiels pour offrir de la visibilité et une personnalisation accrue des parcours, mais ils ne remplacent pas les interactions humaines. Les programmes de mentorat, les missions temporaires ou les groupes de projets permettent aux collaborateurs de se développer à travers des expériences concrètes et enrichissantes. Ce type de dispositif, qui met l’échange au centre du processus, est fondamental pour répondre aux besoins spécifiques de chaque collaborateur, tout en assurant la transmission des savoirs au sein de l’organisation.

En conclusion, malgré l’essor de la technologie dans la gestion des carrières, il apparaît clairement que l’accompagnement humain demeure le pilier fondamental d’un développement de carrière réussi. Les entreprises doivent continuer à miser sur cet équilibre subtil pour attirer, retenir et faire évoluer leurs talents, et les échanges autour de ces thématiques lors d’ateliers permettent aux entreprises de progresser collectivement et d’anticiper les défis futurs en matière de gestion des talents.

Participez aux futurs ateliers

Les workshops Top Employers offrent aux entreprises certifiées l’occasion d’échanger sur les meilleures pratiques RH et de trouver des solutions concrètes à des défis communs. En participant à ces événements, vous pourrez non seulement enrichir vos connaissances, mais aussi vous donner de nouvelles perspectives en matière de pratiques RH. Rejoignez le programme de certification Top Employers pour bénéficier de ces échanges et pour faire évoluer vos pratiques en matière de gestion des talents.

L’expérience collaborateur numérique : pourquoi l’intégrer dès aujourd’hui dans votre stratégie de gestion des talents ?

L’expérience collaborateur numérique (DEX) est l’expérience que les collaborateurs ont des outils et plateformes numériques mis à leur disposition par leur organisation. Bien qu’elle s’étende au-delà des services informatiques, elle implique fortement les pôles RH et se reflète dans la culture de votre entreprise.

Explorez dans cet article ce qu’est la DEX, pourquoi elle est importante pour les collaborateurs comme pour les employeurs, et comment ces derniers peuvent concevoir et mesurer une expérience collaborateur numérique.

Qu’est-ce que l’expérience collaborateur numérique ?

L’expérience collaborateur numérique est un sous-ensemble de l’expérience collaborateur globale qui englobe tous les points de contact numériques avec lesquels un collaborateur interagit au travail, qu’il s’agisse des applications et des logiciels ou des appareils dont il est équipé (comme un téléphone, un ordinateur portable, etc.). Cependant, la DEX va bien au-delà de l’informatique, impliquant des aspects cruciaux des RH et de la culture du lieu de travail pour jouer un rôle crucial dans la réussite globale de l’entreprise.

Et c’est un élément clé de l’expérience collaborateur.

Les utilisateurs ont l’habitude de s’appuyer sur une technologie fluide dans leur vie personnelle et s’attendent à la même simplicité numérique dans leur environnement de travail. Si les collaborateurs éprouvent des difficultés à trouver des informations ou à accomplir leurs tâches quotidiennes avec les outils mis à leur disposition, cela peut nuire à leur relation avec votre entreprise.

Pourquoi les organisations peinent à gérer leur expérience collaborateur numérique ?

La gestion et la création de la meilleure expérience collaborateur numérique sont fondamentales pour chaque organisation. C’est pour cela que votre stratégie en matière de talents joue un rôle essentiel dans la réussite globale de l’entreprise. L’importance de l’expérience collaborateur numérique ne cesse de croître au XXIe siècle et la plupart des entreprises éprouvent des difficultés à suivre les dernières tendances.

En 2024, 82,9 % des Top Employers dans le monde ont une vision quant au rôle des RH numériques dans l’expérience collaborateur globale. Cette expérience numérique n’est pas seulement un outil, mais une solution flexible qui s’adresse à tous les collaborateurs, qu’ils soient au bureau à temps plein ou hybrides.

Les départements informatiques ont pour objectif d’améliorer l’expérience collaborateur globale. Cependant, ils essaient constamment de suivre le rythme de l’évolution numérique rapide et de la technologie bureautique complexe. L’avènement du travail hybride et l’utilisation par les collaborateurs de divers appareils et paramètres compliquent encore la tâche des services informatiques dans la gestion de l’espace de travail numérique.

Le Top Employers Institute peut vous aider à cet égard : nos recherches approfondies sur le monde du travail peuvent fournir aux organisations les bonnes pratiques en matière de DEX et les tendances les plus récentes. Si vous souhaitez en savoir plus, consultez le lien en bas de page et contactez-nous gratuitement dès aujourd’hui !

Les 6 avantages de la mise en œuvre d’une DEX solide dans votre stratégie de gestion des talents

Créer, gérer et mesurer votre expérience collaborateur numérique est nécessaire pour favoriser la réussite de l’entreprise. Avant de plonger dans les étapes et les bonnes pratiques, découvrons comment votre organisation peut bénéficier de la mise en œuvre d’une solide expérience collaborateur numérique dans le cadre d’une stratégie de talents.

• Boostez votre marque employeur : rendez votre entreprise plus attrayante pour les candidats potentiels grâce à votre solide expérience numérique. En mettant en avant votre engagement en faveur des technologies de pointe et d’un environnement numérique transparent, vous pouvez différencier votre organisation de vos concurrents.
• Augmenter le taux de rétention des collaborateurs : L’enquête de Gartner sur l’expérience des travailleurs numériques a révélé que « les travailleurs satisfaits des applications sont deux fois plus enclins à rester dans leur organisation actuelle ». Cela souligne l’importance de créer une expérience numérique transparente, car elle affecte le taux auquel les collaborateurs estiment pouvoir rester dans leur organisation actuelle.
• Accroître l’agilité de l’organisation : La capacité d’atteindre et d’engager leurs collaborateurs en temps réel permet aux organisations d’agir, de les mobiliser et de pivoter rapidement. Ce temps de réaction rapide rend les organisations plus agiles et plus réactives.
• Améliorer l’engagement des collaborateurs en créant des valeurs communes : Une expérience collaborateur numérique unifiée lie chaque personne à son organisation, ce qui facilite l’enquête auprès des collaborateurs et le développement collaboratif d’un sens partagé de l’objectif. Cet objectif commun peut en fin de compte aider les organisations à atteindre leurs objectifs commerciaux.
• Amélioration de la productivité des collaborateurs : Les efforts de numérisation de l’expérience collaborateur peuvent automatiser les processus métier fastidieux et monotones, qui laissent souvent les collaborateurs démotivés. La réduction de ces tâches peut rendre les collaborateurs plus productifs en leur donnant de manière proactive les outils et les applications dont ils ont besoin pour réussir en cas de besoin.
• Une sécurité renforcée : La sécurité numérique est une priorité majeure pour les organisations et elle peut être améliorée lorsqu’une entreprise donne la priorité à son expérience collaborateur numérique. De nombreuses failles de sécurité se produisent par des moyens numériques et lorsque les bons outils et applications sont en place il est plus facile pour les organisations de gérer les vulnérabilités en matière de sécurité.

Comment créer une expérience collaborateur numérique en 5 étapes ?

L’expérience collaborateur numérique englobe tous les outils, plateformes et technologies que les collaborateurs utilisent pour effectuer leur travail, communiquer et collaborer. Par conséquent, les équipes RH et les organisations doivent décider avec soin de la manière de créer cette expérience.

Les étapes que les organisations doivent suivre sont les suivantes :

Étape 1 : Évaluer la technologie actuelle

• Réaliser un audit technologique pour comprendre les outils et les plateformes actuels.
• Recueillir les commentaires des collaborateurs sur leur expérience numérique.

Étape 2 : Définir les objectifs

• Établissez des objectifs clairs quant à ce que vous souhaitez réaliser avec votre DEX.
• Alignez ces objectifs sur votre stratégie globale en matière de ressources humaines et d’entreprise.

Étape 3 : Sélectionner les bons outils

• Choisissez des plateformes et des outils qui s’intègrent bien les uns aux autres.
• Assurez-vous que les outils soient intuitifs et qu’ils répondent aux besoins spécifiques de votre organisation.

Étape 4 : Mise en œuvre et formation

• Mettez en place les nouveaux outils et plateformes par étapes afin de gérer la transition en douceur.
• Dispensez une formation complète pour que les collaborateurs puissent utiliser efficacement la nouvelle technologie.

Étape 5 : Contrôler et optimiser

• Recueillez continuellement des informations en retour et surveillez l’utilisation des outils numériques.
• Utilisez l’analyse des données pour identifier les domaines à améliorer et optimiser l’expérience numérique.

Il est important de noter que la création d’une expérience collaborateur numérique n’est pas un projet ponctuel mais un processus continu.

Comment mesurer l’expérience collaborateur numérique ?

La mesure de l’expérience collaborateur numérique peut fournir aux équipes RH des informations précieuses sur les collaborateurs en matière de productivité, d’engagement et de satisfaction collaborateur.

Les organisations peuvent mesurer leur DEX en :

• Mettant en œuvre des outils de feedback en temps réel : Les outils de feedback en temps réel, tels que les enquêtes pulse et les chatbots, permettent aux équipes RH et informatiques de capturer les ressentis et les problématiques des collaborateurs au fur et à mesure qu’ils se présentent. Ces outils peuvent être intégrés aux plateformes numériques pour offrir aux collaborateurs des possibilités immédiates d’exprimer leurs expériences et leurs frustrations.
• Exploitant les données d’analyse et d’utilisation : Les outils et plateformes numériques sont souvent dotés d’outils d’analyse intégrés qui permettent de suivre les schémas d’utilisation et les comportements. Les RH peuvent utiliser ces analyses et les équipes informatiques peuvent exploiter ces données pour obtenir des informations sur la façon dont les collaborateurs interagissent avec ces outils.
• Utilisant les enquêtes et les commentaires des collaborateurs : L’une des façons les plus directes d’évaluer l’expérience collaborateur numérique est de procéder à des enquêtes régulières et de mettre en place des mécanismes de feedback. Des questionnaires adaptés, comme les entretiens de fidéliation, peuvent aider les équipes RH et IT à saisir les perceptions des collaborateurs envers leurs outils numériques.

Devenez un employeur de référence reconnu et améliorez votre expérience collaborateur numérique

Une expérience collaborateur numérique complète n’est plus un luxe mais nécessaire dans les stratégies d’entreprise et de talents modernes. Les organisations attireront et retiendront les meilleurs talents en investissant dans leur environnement numérique et en alignant les besoins des RH et du département informatique. En investissant dans les bons outils et plateformes numériques, les RH et les services informatiques peuvent travailler ensemble pour créer un environnement qui attire les meilleurs talents, renforce l’engagement et la fidélisation, stimule la productivité, favorise le travail à distance et encourage l’innovation. L’adoption d’une approche numérique répond aux attentes des effectifs d’aujourd’hui et place votre organisation en position de réussite durable à l’avenir.

Le programme de certification Top Employers reconnaît l’excellence des pratiques RH dans plusieurs domaines, dont l’engagement et aide les organisations à se développer en tant qu’employeurs de référence. Ces pratiques sont souvent améliorées par l’identification d’informations importantes permettant à une organisation de déterminer où apporter des changements significatifs dans son activité.

Prenez contact gratuitement avec nous dès aujourd’hui et découvrez comment devenir un employeur de choix !

Tirer parti de l’IA pour créer des liens transversaux au sein de votre organisation

Établir des liens : le potentiel de la maîtrise de l’IA

Imaginez votre organisation comme ma ville natale, Stockholm, une ville construite sur des îles (une ville intérieure construite sur environ une douzaine d’îles, avec un archipel de plus de 30 000 îles).
Imaginez maintenant les ponts, les ferries et les tunnels qui relient ces îles et en font une ville qui fonctionne bien. C’est l’opportunité qui s’offre à nous aujourd’hui. L’occasion de relier les équipes entre les départements et les fonctions, de trouver un terrain d’entente et des méthodes de travail plus intelligentes.

Je parle de l’intelligence artificielle (IA). Il se peut que vous soyez lassé par l’IA, mais si vous n’avez pas encore proposé à vos collaborateurs d’apprendre les bases de l’IA, vous allez découvrir ses bénéfices dans cet article. Avant que des réglementations obligatoires ne vous obligent à dispenser une formation à l’IA sur le lieu de travail (comme l’article 4 de la loi européenne sur l’IA), réfléchissez à ce que vous pouvez déjà offrir à vos collaborateurs.

À la Sveriges Radio (la radio publique suédoise), notre département « Apprentissage et développement » a relevé ce défi.

Nous avons réalisé que cet effort nécessiterait la contribution de différents secteurs de l’entreprise. C’est à ce moment-là que nous avons compris qu’il s’agissait d’une occasion d’influencer la culture de l’apprentissage et la coopération transversale ! Combien de fois avons-nous l’occasion de parler à l’ensemble de l’entreprise d’un sujet à la fois ludique, sérieux, théorique, pratique et pertinent ?

Le pouvoir de l’apprentissage transversal

Le problème de l’IA est le suivant : si nous ne nous parlons pas entre fonctions et départements, nous ne pourrons jamais lancer l’IA à un niveau autre qu’individuel (c’est-à-dire que chaque personne utilise l’IA comme elle l’entend, mais rien pour l’organisation dans son ensemble). En résumé, nous nous retrouverions avec des îlots déconnectés de connaissances en matière d’IA, ou d’absence de connaissances, sans aucun moyen de transport entre ces îlots. Pour construire ces ponts, il faudrait que les connaissances de chacun atteignent au moins le niveau de base.

Nous aurions pu, bien sûr, essayer de suivre une formation en externe, mais nous n’avions pas l’impression que quelqu’un proposait exactement ce dont nous avions besoin : quelque chose d’adapté à notre organisation. Au lieu de cela, nous avons vu une occasion d’illustrer certaines des valeurs défendues dans une culture de l’apprentissage, telles que :

1. Environnement collaboratif : Encourager le travail d’équipe et la collaboration transversale pour partager des perspectives diverses sur l’IA.
2. Partage des connaissances : Promouvoir l’apprentissage par les pairs en permettant aux collègues de partager des exemples concrets et de participer à un forum sur l’apprentissage de l’IA.
3. Apprentissage continu : Favoriser l’apprentissage continu car les applications potentielles de l’IA ne sont limitées que par l’imagination et la technologie continue d’évoluer rapidement.

Nous avons créé notre propre cours sur les bases de l’IA en partant de zéro, en utilisant les compétences et les talents de notre entreprise. Nous souhaitions que nos collègues prennent conscience des risques tout en osant s’essayer à la technologie.

La recherche comportementale montre que les méthodes traditionnelles axées uniquement sur la théorie ont un effet de 0,04, tandis que l’apprentissage combiné à des applications pratiques a un effet de 3,70. La différence est stupéfiante (Albarracin et al., cité dans Hardman). Nous souhaitions éviter de répéter les erreurs commises avec les cours européens sur le RGPD : des clics obligatoires et ennuyeux qui donnent une mauvaise image des départements d’apprentissage. Nous tenions à ce que nos collègues ne se contentent pas de comprendre l’IA, mais qu’ils l’utilisent de manière efficace et responsable afin de pouvoir participer à l’élaboration de l’avenir de l’IA au sein de l’organisation.

Notre approche étape par étape

Voici comment nous avons relevé ce défi :

1. Mettez en place une structure pour l’IA avec le soutien de la direction.
2. Définissez votre « pourquoi » et votre « quoi » avec une équipe transversale. Ne vous attardez pas encore sur le « comment ».
3. Hiérarchisez les besoins avec vos experts en IA.
4. Si l’une de vos priorités est d’offrir à tous des connaissances de base en matière d’IA, constituez une équipe diversifiée chargée de créer du contenu pour votre première initiative d’apprentissage de l’IA.
5. Testez votre initiative auprès d’un groupe de discussion et communiquez largement avant son lancement (à tous les managers de l’organisation et à tous vos autres collaborateurs. Nous avons eu la possibilité de demander à notre PDG de communiquer notre « pourquoi » à tout le monde). À ce stade, vous devez mettre en place des politiques et des lignes directrices.
6. Lancez le projet avec éclat – nous l’avons fait lors d’une journée d’apprentissage organisée à l’échelle de l’entreprise.
7. Observez comment l’IA commence à créer des liens au sein de l’organisation.

La formation a été courte : quatre modules d’une durée totale de 40 à 90 minutes (soit 10 à 15 minutes pour chaque module). Cela a permis de répondre aux préoccupations liées à la gestion du temps et à la charge de travail. Nous nous sommes concentrés sur les applications pratiques, en gardant un langage clair et concis. Pour la conception, nous avons utilisé des outils simples (que tout le monde peut utiliser) et visualisé les concepts dès le début afin d’impliquer efficacement nos experts.

Principaux enseignements et perspectives

Ce processus d’intégration de l’IA nous a permis de tirer des enseignements précieux :

1. Demander aux cocréateurs/experts en la matière de réserver du temps pour la création de contenu dans leur agenda.
2. Veillez à ce que votre équipe compte des personnes compétentes sur le plan numérique.
3. Inclure les informaticiens/développeurs – ils sont essentiels pour établir un lien avec les opérations et ils doivent également trouver le cours intéressant (si ce n’est pas d’un point de vue technique, alors d’une autre manière, par exemple en apprenant davantage sur les opérations grâce à des scénarios sur l’utilisation de l’IA).
4. Utilisez cela comme une opportunité pour lancer des communautés et une compréhension transversales.
5. Envisagez de transformer certains contenus en vidéos pour améliorer l’engagement et soutenir différents styles d’apprentissage.
6. La réalisation en interne peut permettre d’économiser des coûts importants – cela a été le cas pour nous.
7. Recueillir des réponses textuelles sans données, cela vaut de l’or à l’ère de l’IA.

En impliquant des personnes de différents départements, nous avons non seulement créé un cours plus complet, mais aussi commencé à établir des passerelles cruciales entre nos silos organisationnels. Le processus lui-même est devenu une expérience d’apprentissage de la collaboration transversale.

Ne sous-estimez pas non plus la valeur des réponses en texte libre. Nous vivons à l’ère de l’IA et les questions traditionnelles à échelle 1-5/1-7/1-10 ont été conçues à une époque où l’analyse des données était difficile. Cela ne veut pas dire que vous devez submerger vos utilisateurs avec des réponses en texte libre, mais une seule question peut fournir d’immenses données pour une utilisation future. Nous avons posé la question suivante : « Dans quel domaine aimeriez-vous qu’un assistant/chercheur/mentor/coach vous aide au travail ? »

Les résultats et les perspectives d’avenir : aller au-delà de la maîtrise de l’IA

Les résultats ont été impressionnants. La moitié de nos près de 2 000 collaborateurs ont suivi le cours moins de deux mois après le lancement. Cela signifie que nous avons maintenant plus de 1 000 collaborateurs qui ont appris les bases de l’IA. Nous avons également plus de 1 000 suggestions sur ce que l’IA devrait faire pour eux. Ces données peuvent être facilement analysées à l’ère actuelle et l’un de nos développeurs d’IA a déjà commencé le travail.

L’IA n’est rien sans les données. Dans un avenir qui maîtrise l’IA, rien ne sera possible sans que les collaborateurs ne coopèrent au-delà des fonctions, des rôles et des départements. Ils jouent un rôle clé dans la création et la compréhension des données qui seront le moteur de l’avenir, mais ils devront travailler ensemble pour y parvenir.

En prime, les équipes transverses ont tendance à se sentir beaucoup plus motivées. Une étude a montré qu’une majorité significative des membres de ces équipes se déclaraient motivés (Jansson et Persson 71). Cela a non seulement un impact sur la satisfaction des collaborateurs et leur maintien dans l’entreprise, mais présente également des avantages plus larges. Une entreprise qui valorise la collaboration entre les fonctions devient plus attrayante pour les candidats potentiels et révèle les talents cachés au sein de l’organisation.

Alors, pourquoi ne pas commencer à utiliser la maîtrise de l’IA comme une excuse parfaite pour démarrer au sein de votre organisation ? Permettez à ces îlots de connaissances de se connecter. N’oubliez pas qu’il ne s’agit pas d’un effort ponctuel, mais du début d’un voyage. Un voyage vers une organisation plus connectée, plus collaborative et plus innovante. Êtes-vous prêt à commencer à construire vos ponts ?

Reskilling & Upskilling Your Workforce for the Future World of Work in 2022



The last few years, with the help of the covid-19 pandemic The changing world of work seems to be moving faster than ever before, with skills that were once in demand may not be applicable to the demands of the current working landscape. Organisations that are looking to not only improve their current efficiency but their overall future as a business are aware of the necessity to reskill and upskill their workforce.

Almost all (92%) of certified Top Employers have a learning and development strategy in place in 2022, with 96% of them also continuing to have a learning and development framework. This commitment to creating an environment that is encouraging to employees reskilling and upskilling is supported by 94% of Top Employers having a defined learning and development culture.

In 2020 the World Economic Forum found that, by 2025, 85 million jobs globally will undergo a transition between human labour and machine automation across fifteen industries and 26 economies. While this change in the distribution of labour has been faster than previously expected there is still, according to the World Economic Forum, new era of work will create millions of new jobs that will require a new set of skills that will highlight the value of reskilling and, in the case of other employees, upskilling them. We will look more deeply at this trend in this article by defining and then examining what these terms mean in 2022 and beyond.

What is Reskilling and What is Upskilling?

Reskilling is simply the process of an employee learning a new set of skills and responsibilities to help them undertake a new role in their current organisation. The process of undergoing reskilling is usually lateral learning experience that allows people to make a smoother transition in their career journey.

In contrast, upskilling is the learning and development process for an employee to improve their skillset to improve their effectiveness at work. This involves giving an employee the opportunity to develop and advance a particular skill, or set of skills

Reskilling and Upskilling as Top Priorities in 2022 with an Eye for the Future

As the need for new capabilities and skills increases with the changes in the workplace continuing at a faster pace than ever, reskilling an upskilling can offer an organisation a way to develop the skills needed to ensure that they remain competitive without needing to hire for each new role. The ability for companies to retain their current workforce is not only good for their financial outlook but is also good to deal with employee’s new needs that have come as we enter the ‘new normal’ way of working.

Reskilling and upskilling are useful for employees to help employees transition within the organisation. Acknowledging that this is necessary for the future and starting to do the work to put it in place are two different actions.

The first thing an organisation should begin with is analysing where upskilling or reskilling an employee or a set of employees could help meet changing business needs. This analysis work is particular to each organisation, and as such is not something we will dive into in this article, it is work that will guide how to approach the next steps. It must be reiterated that upskilling or reskilling should be tethered to an organisation’s needs and goals.

The second step that an organisation should do is get to the organisation to structure and standardise their upskilling and reskilling efforts. This can be done by building a skills framework but if an organisation already has a learning framework it can be integrated into that structure. It can take many shapes but if an organisation wants to take reskilling and upskilling its employees seriously it needs to be understandable for the whole organisation in whatever form it takes.

Creating a culture around learning is the final step to making reskilling and upskilling a reality. It will need engagement and excitement around learning to fully benefit. Additionally, there will need to be leadership buy-in to create waves around reskilling and upskilling.

Reskilling and Upskilling Benefits

For the Organisation

• Retain your best employees
• Develop your employees’ skills
• Reduced training and hiring costs
• Increase workplace moral
• Improve the reputation of the company

For the Employee:

• Keep stable employment
• Personal growth
• Professional growth through lifelong learning
• Upward mobility through role diversity

 Final Thoughts

Reskilling and upskilling are not only business prioities for now but also for the future. Organisations will need to adapt with their workforce for the changing landscape of work.

Measuring the impact of mentoring during workplace disruption

Each year, more than 1 600 Top Employers across 119 countries/regions complete the extensive Top Employers Institute HR Best Practices Survey, which provides a wealth of information for our data analysts to collate for benchmarking trends in HR year on year. One of the trends we are seeing is that Top Employers are increasingly taking a more formalised approach to mentoring. 

Formal mentoring programmes allow organisations to create and nurture relationships by matching experienced managers with promising talents to meet specific individual development objectives.

Pairing employees with a mentor who is skilled in and capable of guiding employees creates a safe place for employees to learn, which in the current times of COVID-19 is ever more necessary.

But how do you create a safe environment for mentoring if the success of mentoring is based on the “human” connection between the mentor and the mentee? Mentoring must feel personal, relatable and connected. Pairing an employee with the right mentor is the most challenging aspect of mentoring, and the one.

So, if you are offering a mentoring programme, is it still appropriate or even possible during this pandemic? Although the virus has made it impossible for many organisations to continue face-to-face mentoring in the foreseeable future, it does not mean you cannot begin or maintain an online mentoring relationship. A mentoring programme can remain relevant and assist in keeping your employees connected, as well as be a means to show that the organisation cares for its people. 

Mentoring and talent development

Mentoring should be included as part of the broader talent development strategy. It needs to be tailored to the specific needs and objectives of your organisation. But it should not forget to consider the individual employee and where there are in their personal and professional journey.

It could be that the current situation changes the focus of mentoring for your organisation. Without the Covid-19 situation, mentoring would likely focus in most on career development, but now other functions might come into place which might relate more to emotional and well-being support.  

Therefore, it is a relevant for HR when evaluating and measuring their mentoring programme, to consider if the programme still fits in the context of the business needs. Relevant questions to ask yourself are “why does this initiative exist?” and “does this initiative still support our needs?”.

The importance of the right metrics 

Many organisations think they are measuring and tracking what is needed to determine the success of their mentoring programmes. However, this often is not the case. Most organisations focus their measurements on  traditional metrics, which are related to tracking of the programme and can include:

• The number of employees participating in your programme, either as mentor or mentee.
• The participation rate in the different initiatives: how many mentoring takes place in person, in groups or virtual for example.
• When and how often do mentor’s and mentee’s meet?
• What is the satisfaction rate of both mentor and mentee?

Although those metrics are important, they do not fully assess the effectiveness of a mentor programme, because they lack metrics related to determining the quality of the outcomes, such as:

• What percentage of employees in the programme is from diverse groups?
• What is the effect of mentoring on promotion rates?
• Do employees in the mentoring programme have access to more opportunities within the organisation?
• Does mentoring have an impact on employee engagement results (e.g. job satisfaction or employee wellbeing)?

Having a strong measurement strategy can be used to increase the success of mentoring initiatives, especially, if you can benchmark them before, during and after disruptive situations like the pandemic. utcomes.

Metrics can – and should – be gathered from a variety of sources (including employee pulse surveys, mood-barometers, interviews, and focus groups) and this will help provide a more accurate indication as to whether a programme has met success, or may require adjustments.

Mentoring via online meetings can still have an equivalent outcome to in-person mentoring, but your mentor and mentee may need some support in using technology to facilicate a meaningful conversation, which could include  guidelines to create a new rhythm and find the best medium for meeting online.

We see examples with our Top Employers that continue mentoring by using online video tools, such as Skype or Microsoft Teams. Other Top Employers extended their mentoring to all employees by offering near-peer mentoring through social media platforms.

If you adjust your mentoring programmes or add additional initiatives to support your employees within the current pandemic situation, it remains relevant to measure the effects of those additional activities. As we are still adapting in the world of work to the virtual environment, it is important to understand what works and what does not work within our organisation when it comes to mentoring.