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HR Best Practices - N°4
HR Best Practices - N°4

Piloter la transformation par une démarche "bottom up"

Grâce à notre collaboration avec plus de 1 300 organisations, nous voyons de nombreux exemples d’innovation dans les ressources humaines. Dans cette série des 14 meilleures pratiques, nous partageons des vraies « bonnes pratiques » dans les RH d’aujourd’hui. Pour cette quatrième étude de cas, nous nous intéressons au pilotage de la transformation par une démarche "bottom up", à travers l'exemple de plusieurs Top Employers qui l'ont tous mis en place.

 Dans tout projet de transformation, l'apport d'idées et de perspectives nouvelles - à tous les niveaux de l'organisation - augmente la probabilité d'atteindre les résultats souhaités. 

Top Employer dans le secteur de la vente
(Europe, 4 500 collaborateurs)

Ce Top Employer a l’ambition d’agir sur le ressenti des collaborateurs concernant sa culture organisationnelle trop bureaucratique et lente pour résoudre les problèmes et s’adapter aux nouveaux changements. Dans une approche « bottom up » de gestion de la transformation (du bas vers le haut), cette organisation a décidé de solliciter des « agents du changement » afin d’aider à aborder les causes profondes et de fournir un aperçu des actions nécessaires à une amélioration.

Ces volontaires sont actuellement formés par des consultants externes afin de pouvoir réfléchir de façon appropriée aux solutions nécessaires à leur organisation – sans prendre en compte leurs perspectives personnelles, mais en demandant aux managers et aux équipes de l’organisation d’améliorer leurs process, de proposer des modes de travail simplifiées et de rendre plus efficace l’exécution des décisions.

Les RH et les hauts dirigeants chapeautent l’initiative et il a été demandé aux cadres de faire preuve d’ouverture d’esprit quant à l’ensemble des idées et propositions émises par les agents du changement. La confiance constituera un facteur de réussite important afin d’assurer que les agents du changement désignés se sentent libres de partager des propositions courageuses et honnêtes. L’activité a récemment été lancée et nous contrôlerons ses progrès et son évolution. 

Top Employer dans le secteur de l’industrie
(Amérique du Nord, 2 000 collaborateurs)

Ce Top Employer met en place actuellement un réseau de collaborateurs dédié au changement culturel de l’entreprise (« culture change network »), composé de 5% des collaborateurs à travers les États-Unis, qui passeront 20% de leur temps de travail à piloter la transformation dans une approche « bottom up » (du bas vers le haut). Ce changement vise à être pro-actif face aux évolutions du marché, afin d’améliorer l’esprit entrepreunerial et d’aider l’entreprise à privilégier davantage l’humain.

Cette initiative est soutenue par le comité exécutif, ce qui signifie qu’elle se traduit par un engagement de la direction. D’autant plus que les équipes sont en contact direct avec le PDG de l’entreprise concernant les objectifs, le développement et la réalisation de leurs activités, ce qui crée un lien du bas vers le haut et permet aux collaborateurs de se faire entendre par l’entreprise.

Les membres du réseau ont reçu des objectifs de performance ajustés pour formaliser leur participation au programme, ce qui signifie que cette mission deviendra un élément fondamental de leur poste, plutôt qu’un simple complément auquel ils s’adonnent durant leur temps libre. 

Top Employer dans le secteur de l’industrie pharmaceutique
(échelle mondiale, 200 collaborateurs)

Tous les ans, chaque pays de ce groupe pharmaceutique mondial accueille un workshop de deux jours avec les managers locaux et un groupe de « sponsors du changement », qui sont nommés par les collaborateurs afin d’améliorer la culture et l’environnement de travail en interne.

Le groupe identifie les problèmes à l’aide d’une brève enquête d’opinion, axée sur la manière d’améliorer la confiance et l’innovation ainsi que sur les comportements bureaucratiques plus ou moins performants. Le groupe propose alors une liste d’idées et de plans d’action, qui sont décidés par l’équipe dirigeante locale.

Bien que le workshop nécessite un investissement conséquent en termes de temps, le retour sur investissement s’avère élevé. Les résultats obtenus à ce jour ont révélé une augmentation de l’engagement des collaborateurs à l’égard du sondage, qui s’est répercuté sur le « niveau de participation ». Les collaborateurs apprécient le fait que la direction écoute ce qu’ils ont à dire.

Top Employer dans le secteur des services aux entreprises
(Royaume-Uni, 200 collaborateurs)

En tant qu’initiative en faveur de l’engagement des collaborateurs, ce Top Employer a lancé une plateforme en ligne où l’ensemble des collaborateurs peuvent partager des suggestions d’améliorations de leur activité, comme une version numérique de la « boîte à idées » classique.

Un process formalisé sur le suivi des actions a été mis en œuvre par l’employeur pour agir sur la base des suggestions les plus prometteuses. Un membre de l’équipe RH se charge du développement de chaque idée et si possible de trouver quelqu’un pour être le « garant » de cette idée. Cela signifie que les collègues voient l’intérêt et l’utilité de partager leurs idées ou suggestions, et qu’ils ont la possibilité de faire entendre leur voix. La mise en place de l’outil s’est traduite par une hausse de l’engagement, due au fait que les collaborateurs savent désormais que leurs idées ou suggestions ne seront pas ignorées. Cette pratique peut être mise en œuvre par les RH ou l’équipe de communication interne. En rendant ces suggestions publiques au sein de l’organisation, les collaborateurs sont encouragés à partager des idées utiles et le volume des idées reste gérable.

Top Employer dans le secteur des télécoms 
(Europe de l’Est, 3 000 collaborateurs)

Sur la base d’une analyse comparative externe et des résultats de sa propre enquête d’engagement, ce Top Employer a réalisé qu’il pouvait faire davantage pour donner les moyens aux collaborateurs d’améliorer leur environnement de travail.

Il y a deux ans, ce Top Employer a mis en place un réseau constitué de collaborateurs qui se sont portés volontaires pour analyser les résultats de l’enquête et explorer les idées avancées par les autres collaborateurs, qui ont ensuite été partagées au sein d’un groupe sur un réseau social interne.

Facilité par les RH et les Business Analysts, le réseau de collaborateurs se rencontre chaque semaine sur une période de six mois pour établir des plans d’action en réponse aux résultats pertinents fournis par les collaborateurs. Ils ont plusieurs tâches à accomplir : analyser tous les résultats à l’échelle de l'entreprise, prendre en compte les idées partagées par le reste des collaborateurs et identifier les bons plans d’action (quelques-uns de ces collaborateurs participent également à la mise en œuvre de ces plans d’action).

Tout au long de ce process, les RH fournissent assistance et conseils, tandis que les hauts dirigeants s’engagent dans l’élaboration de plans d’action par département. Depuis la mise en place de cette structure, de nombreuses actions conçues par le réseau ont été mises en place avec succès.

Ce programme présente un effet connexe positif : il contribue à l’expérience des collaborateurs et leur confère un rôle actif dans la mise en œuvre de leur bien-être et de leur qualité de vie sur leur lieu de travail.

La limite de cette pratique semble être sa propension à se concentrer sur ce qui ne fonctionnera pas plutôt que sur ce qui se révèlera positif. Par conséquent, les services Communication ou RH doivent mettre en avant la réussite des initiatives qui proviennent de ces discussions afin d’éviter le sentiment d’un travail sans fin.

Nos conclusions

Donner aux collaborateurs une opportunité de faire entendre leur voix et de copiloter la transformation, plutôt que celle-ci soit exclusivement exécutée de manière « top down », peut avoir un impact sur leur engagement. Cela peut rendre les collaborateurs acteurs du changement plutôt que d’en être les prisonniers.

Gérer les attentes sur ce terrain est essentiel. En réalité, tous les processus de transformation prennent du temps. Les décisions ne peuvent pas toutes (surtout les plus importantes telles que les restructurations) être décentralisées. Bien que les organisations souhaitent piloter la transformation du bas vers le haut (« bottom up »), accentuer l’engagement des hauts dirigeants (« top down ») reste un ingrédient fondamental.

La démarche « top down » semble être la voie la plus rapide car dans ce cas de figure, les décisions peuvent être prises promptement avec une implication minimum des collaborateurs, mais expliquer les décisions prises par les dirigeants demande du temps. Ils doivent alors gérer les attentes des salariés pour les convaincre d’accepter la transformation. A contrario, en adoptant une approche du bas vers le haut, les collaborateurs peuvent se sentir impliqués dans le changement dès le début !