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HR Best Practices - N°6
HR Best Practices - N°6

Impliquer les managers dans le changement de culture

Grâce à notre collaboration avec plus de 1 300 organisations, nous voyons de nombreux exemples d’innovation dans les ressources humaines. Dans cette série des 14 meilleures pratiques, nous partageons des vraies « bonnes pratiques » dans les RH d’aujourd’hui. Pour cette sixième étude de cas, nous nous intéressons au pilotage de la transformation culturelle de l'entreprise via l'implication des managers, à travers deux exemples de Top Employers dans les secteurs de la Construction et des Biens de consommation.

La résistance des managers à la transformation peut être une réalité commune. Afin d’aider la direction à concentrer son attention sur les leviers essentiels du changement, les Top Employers peuvent encourager les managers à s’impliquer dès les premières étapes du cycle de transformation.

Top Employer dans le secteur de la construction (échelle mondiale, 170 000 collaborateurs)

Voici deux questions stratégiques auxquelles les dirigeants de ce Top Employer cherchaient une réponse : à quels défis auraient-ils à faire face au cours des prochaines années et quelles sont les attitudes clés nécessaires à la réussite ? Via une plateforme numérique dédiée, ce Top Employer a collecté des données et des réponses portant sur ces questions clés auprès de 68 groupes de travail, regroupant 37 nationalités, différentes tranches d’âge et des collaborateurs à des postes et des niveaux d’ancienneté différents.

À partir de ce volume considérable de données qualitatives recueillies en « bottom up » (du bas vers le haut), l’entreprise a classé les résultats en 45 sujets différents (défis d’entreprise) puis en cinq autres catégories, ce qui l’a aidée à définir les cinq attitudes nécessaires à la réussite.

Ayant impliqué ses collaborateurs depuis le début du processus, l’entreprise considère que cette pratique a été un grand succès. Le déploiement de l’exercice a spontanément été relayé par les collaborateurs et même communiqué à l’extérieur, aux fournisseurs et aux clients.

Dans certains pays, les « attitudes » clés identifiées ont immédiatement été intégrées au formulaire d'évaluation annuel, démontrant l’enthousiasme généré au sein de l’ensemble de l’organisation. La limite de cette pratique est le délai et le coût qu’elle implique (les dépenses IT et les frais de personnel). Dans l’exemple ci-dessus, l’échelle d’implémentation était globale, mais le lancement pourrait être également plus restreint pour un résultat tout aussi percutant.

Top Employer dans le secteur des biens de consommation 
(Afrique, 300 collaborateurs)

En Afrique du Sud, une marque leader dans le secteur sportif évalue ses managers non seulement sur la base de leurs résultats, mais aussi sur leur manière de porter le changement culturel attendu au sein de l’entreprise.

L’employeur recourt à un outil de sondage en ligne afin de collecter des données pour l’évaluation. Une fois par an, les managers invitent leurs équipes à fournir un feedback sur la façon dont ils mettent en pratique les compétences de leadership de l’entreprise et conduisent leurs effectifs vers un processus de transformation. Sur la base de ces éléments, un reporting individuel est transmis au manager, qui compare le feedback de son équipe avec celui de l’année précédente et identifie les améliorations potentiellement nécessaires.

Suite à cela, se tient une discussion de débriefing entre les managers et leurs équipes pour clarifier les questions et fournir aux managers une opportunité de partager avec elles leurs engagements. Enfin, les managers intègrent ce feedback à leur plan de développement individuel et encouragent leurs équipes à en faire autant. 

Nos conclusions

La conclusion pour ces deux exemples est que l’approche de la transformation – du bas vers le haut, du haut vers le bas ou un mélange des deux – nécessite de faire l’objet d’un choix selon les circonstances. Cette approche du haut vers le bas (« top down ») peut constituer une excellente opportunité de relancer le processus de transformation et de commencer à mettre en œuvre un programme, car les décisions seront prises centralement par l’équipe exécutive. Cette solution peut alors permettre à l’entreprise de commencer immédiatement à résoudre les problèmes.

Il faut noter que pour être couronnée de succès, une telle transformation exige également une communication soutenue et détaillée. Un dialogue bilatéral est nécessaire pour parvenir à piloter la transformation.

 Lorsque le changement requiert de l’innovation, par exemple, une approche participative (du bas vers le haut – « bottom up ») est souvent appropriée. L’innovation dépend des idées émanant de toutes les strates de l’organisation. En permettant à tout le monde de participer au processus de transformation, les collaborateurs font l’expérience de contribuer au changement qu’ils souhaitent voir au sein de leur entreprise.