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HR Best Practices n°8
HR Best Practices n°8

Développement du Leadership

Grâce à notre collaboration avec plus de 1 300 organisations, nous voyons de nombreux exemples d’innovation dans les ressources humaines. Dans cette série des 14 meilleures pratiques, nous partageons des vraies « bonnes pratiques » dans les RH d’aujourd’hui. Pour cette 9ème étude de cas, nous nous intéressons au Développement du Leadership, avec les exemples de deux Top Employers des secteurs du bâtiment et du conseil en IT.

Qui seront les dirigeants de demain ? Cette question a une profonde répercussion sur la façon dont les entreprises forment et développent leurs dirigeants pour qu’ils réussissent non seulement dans leur propre rôle, mais aussi en tant qu’agents du changement pour les autres.

Top Employer dans le secteur du bâtiment
(Global, 170 000 collaborateurs)

Ce Top Employer avait besoin de mettre à jour le cadre de ses compétences managériales pour refléter les attitudes nécessaires dans son secteur d’activité et accélérer la croissance commerciale pour les années à venir. Dans le cadre de son Programme de Développement du Management, la société a impliqué les dirigeants dans l’analyse des défis stratégiques auxquels l’entreprise devra faire face dans les prochaines années – ainsi que les attitudes clés que les collaborateurs devront adopter pour y parvenir.

En tant que travail collaboratif, le programme de Développement du Management d’un an s’est adressé à 68 groupes de travail, pour plus de 300 participants de près de 40 nationalités différentes. Ces dirigeants se sont vu confier la mission de refondre le cadre des compétences de l’entreprise, ce qui s’est traduit par la formalisation de cinq nouvelles « attitudes ».

Ayant été approuvée par l’exécutif, la communication des nouvelles attitudes a été amorcée en décembre 2016 avec des vidéos, articles dans l’intranet, plaquettes et posters, partagés avec tous les collaborateurs. Les dirigeants des pôles commerciaux, ainsi que les participants au programme de Développement du Management, ont organisé des conventions pour expliquer ce qu’ils attendaient des collaborateurs et ont fourni des exemples de mise en pratique de ces attitudes dans le cadre d’une journée de travail.
Ce plan de gestion de la transformation est toujours en cours mais le feedback initial des managers est positif. Dans la mesure où les attitudes ont été créées en collaboration avec les managers eux-mêmes, le contenu utilisé semble plus pertinent avec l’ancien référentiel de compétences managériales, qui ne répondaient pas aux besoins organisationnels plus vastes.
La société va progressivement mesurer l’adoption de ces attitudes via des enquêtes d’engagement, des pratiques de recrutement et des programmes de développement du leadership. Ces attitudes ont pour objectif de se diffuser graduellement à l’intérieur de tous les niveaux de l’organisation, et de devenir partie intégrante de la culture de l’entreprise.

Cette pratique est très intéressante pour les entreprises souhaitant constituer des équipes de leadership qui sont des modèles pour leurs collaborateurs. Dans l’exemple ci-dessus, l’échelle d’implémentation était basée sur une approche globale, mais cette initiative pourrait être également plus restreinte pour un résultat tout aussi percutant.

Top Employer dans le secteur du conseil en IT
(Global, 160 000 collaborateurs)

Ce Top Employer organise tous les ans une enquête à 360° de « qualité du leadership », dans le cadre d’un process formalisé à travers lequel les dirigeants peuvent demander un feedback à leurs collègues, managers, collaborateurs et clients concernant la manière dont ils dirigent les stratégies commerciales et dont ils cultivent l’innovation.
Ce process est appuyé par un outil en ligne et une application mobile, sur lesquels les salariés qui répondent aux questions peuvent également partager des commentaires ouverts sur les actions que leurs dirigeants devraient continuer à mener ainsi que les points sur lesquels ils devraient travailler.
Plus qu’une enquête standard à 360°, cet outil constitue une donnée très utile pour le plan de développement de chaque dirigeant, car les résultats de l’enquête sont utilisés pour créer des plans de développement individuels ainsi que pour programmer une formation de suivi et des actions pédagogiques. Ce feedback est également connecté au cadre des compétences de l’entreprise.

Nos conclusions

Libérer le potentiel des leaders reste une priorité essentielle pour diriger des organisations à travers le monde. En fait, « développer les leaders de demain » est la priorité numéro deux des stratégies de gestion des talents 2018 pour les Top Employers.
Dans ce contexte, il est heureux de constater que le contenu des programmes de développement du leadership évolue pour intégrer de nouveaux formats et se destine à renforcer la position des leaders en interne et en externe, pour qu’ils s’habituent à des idées neuves, se tiennent au courant des développements commerciaux et se constituent des équipes de leadership efficaces.