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HR Best Practices n°13
HR Best Practices n°13

Rémunération & Avantages sociaux

Grâce à notre collaboration avec plus de 1 300 organisations, nous voyons de nombreux exemples d’innovation dans les ressources humaines. Dans cette série des 14 meilleures pratiques, nous partageons des vraies « bonnes pratiques » dans les RH d’aujourd’hui. Pour cette 13ème étude de cas, nous nous intéressons aux pratiques concernant la rémunération et les avantages sociaux, avec les exemples de Top Employers des secteurs de la technologie, de l'énergie, de l'automobile et des biens de consommation.

Pour les Top Employers, les politiques de rémunération deviennent plus formalisées, et les principes qui les caractérisent deviennent plus transparents afin de répondre à l’évolution des attentes et des besoins des collaborateurs, qui souhaitent souvent des compensations différentes par rapport à avant.

Top Employer dans le secteur des technologies
(Europe, 300 collaborateurs)


Pendant plus de 15 ans, ce Top Employer a adopté une approche flexible de la gestion des bénéfices mais cette flexibilité avait des limites et les outils en ligne ne pouvaient pas la prendre en compte.
L’objectif de la nouvelle approche de cette entreprise (introduite en 2016-2017) consistait à offrir aux collaborateurs une plus grande flexibilité pour adapter et optimiser leurs packages d’avantages sur la base de leurs propres besoins, tout en réduisant la charge administrative incombant aux RH en fournissant une solution « selfservice » aux collaborateurs.
Afin de répondre à cet objectif, la société a mis en place un service de cloud fourni par KPMG et a personnalisé l’outil selon ses besoins spécifiques.
Ici, les collaborateurs peuvent utiliser leur « budget », ou une indemnité complémentaire, en prenant des décisions d’ordre
financier, comme baisser la catégorie de leur voiture de fonction, vendre des jours de congé non utilisés ou utiliser des « points de flexibilité » (éléments de leur package d’avantages qui, s’ils ne sont pas utilisés, peuvent être payés comme une prime classique). Ils peuvent également dépenser leur « budget » et réserver des vacances ou bénéficier d’allocations familiales complémentaires, commander une voiture (en utilisant le coût total de mobilité au lieu du prix du leasing), commander un vélo ou un scooter, etc.
Les collaborateurs peuvent également utiliser leurs « points de flexibilité » pour payer des péages d’autoroute ou l’essence pendant des vacances à l’étranger, s’inscrire à des formations ou payer des dépenses informatiques ou des réparations de voiture. Cet outil en ligne génère et archive tous les documents contractuels et assurances à des fins de conformité fiscale, et ces données sont enregistrées dans le système de paie.
Les salariés semblent apprécier la flexibilité consentie par cet outil en ligne, même si ce dernier n’est pas utilisé par plus de 30% des collaborateurs (à l’exception des avantages spécifiques comme l’allocation familiale ou le paiement des frais de péages via les « points de flexibilité »).
Cette approche flexible semble également très attrayante pour les candidats. En 2017, la société est parvenue à ce que l’ensemble des effectifs soient intégrés avant le mois de juin et elle pense que les avantages flexibles offerts ont eu un véritable impact, même si celui-ci ne peut pas être spécifiquement mesuré par l’entreprise.

Il n’existe pas de contrainte ni de limite précise à cette pratique car le coût d’implémentation n’est pas élevé. Les entreprises qui envisagent ce type d’approche auront toutefois besoin d’assurer la conformité avec les lois fiscales et le droit du travail sur le plan local, qui nécessite une collaboration avec des experts et avocats fiscalistes pendant la phase de mise en oeuvre.

Top Employer dans le secteur de l’énergie
(Europe, 38 000 collaborateurs)

Cette société d’ingénierie énergétique a introduit une nouvelle solution pour que ses collaborateurs comprennent comment est calculé leur package de rémunération. Par le passé, l’entreprise trouvait que ses managers n’avaient pas la connaissance technique suffisante pour pouvoir expliquer correctement les différents éléments de leurs rémunérations aux membres de leurs équipes. Cette responsabilité a donc été transférée au service Rémunération et Avantages Sociaux.
Désormais, les collaborateurs peuvent appeler une hotline s’ils ont la moindre question concernant leur package salarial ou sur la mise à jour de leur salaire après la révision annuelle de leur rémunération.
Naturellement, les managers jouent toujours un rôle important dans le calcul des rémunérations via leur contribution à la gestion de la performance et aux potentiels échanges. Ils apprécient néanmoins que le « poids » de devoir expliquer les packages de rémunération aux membres de leur équipe ne repose plus sur leurs épaules.
Depuis la mise en place de la nouvelle approche, l’intégralité du process de rémunération semble susciter une plus grande confiance, car les collaborateurs semblent convaincus que leurs salaires sont gérés de façon juste et cohérente par les experts au sein de l’entreprise.
Les résultats de l’enquête d’engagement des collaborateurs de l’entreprise révèlent une hausse de 5% chez les salariés qui estiment que leur rémunération est calculée de façon équitable. Cette pratique semble positive pour les entreprises désireuses d’investir des ressources supplémentaires afin de renforcer leurs équipes de Rémunération et Avantages Sociaux.

Top Employer dans l’industrie automobile
(Europe, 300 collaborateurs)

Ce Top Employer a découvert via des enquêtes de satisfaction émanant de ses collaborateurs que la plus grande partie de ses effectifs préfèrerait percevoir une rémunération annuelle répartie sur 12 paiements mensuels égaux, que de se voir attribuer un « 13e mois » en juin et en décembre. Les collaborateurs ont rapporté qu’il serait plus simple de payer les
factures mensuelles en ayant un salaire fixe chaque mois. En réponse à ce feedback, la société a offert à tous les membres du personnel la possibilité de migrer vers une structure salariale établie sur 12 mois ou de conserver l’aménagement déjà en place.
L’employeur n’a pas mesuré l’impact de ce changement, mais les retours empiriques laissent entendre que les collaborateurs sont très satisfaits d’avoir la possibilité de choisir la modalité de paiement de salaire qu’ils préfèrent.
C’est une bonne pratique qui peut fonctionner dans de nombreux pays européens, où le « 13e mois » reste une pratique répandue.
Toutefois, les modes de vie évoluent surtout auprès des salariés les plus jeunes, ce qui implique que des paiements supplémentaires en juin et en décembre sont souvent considérés comme dépassés.
Le seul obstacle pour les entreprises qui envisagent ce changement réside sur les frais administratifs supplémentaires susceptibles d’émerger, ainsi que la nécessité de conformité avec les lois fiscales et le droit du travail à l’échelle locale.

Top Employer dans le secteur des biens de consommation
(Europe, 600 collaborateurs)


Ce Top Employer implanté au Royaume-Uni offre à ses collaborateurs la possibilité d’utiliser son salaire pour acheter des
avantages parmi un panel de différentes catégories, et de bénéficier ainsi d’un avantage fiscal.
Acheter ces avantages en recourant à une baisse de salaire est une façon simple pour les collaborateurs de réaliser des économies en termes d’impôts et de sécurité sociale. Les collaborateurs peuvent choisir les avantages flexibles qu’ils souhaitent déduire de leur salaire – qui se traduisent par une hausse du montant de la rémunération nette.
Ces avantages déductibles des impôts offerts aux collaborateurs recouvrent une large gamme d’options. Assurance voyage,
couverture pour des maladies graves, rédaction de testaments et couverture habitation en cas d’urgence figurent parmi les options proposées. Les collaborateurs peuvent choisir des options liées à la santé, comme les dépistages, l’assurance dentaire et l’adhésion à un club de gym, ou ils peuvent acheter des chèques garderie, des tickets restaurants ou même du vin.
Le programme d’avantages est en place depuis quelques années et les résultats sont encourageants. Un facteur clé de sa réussite réside sur le fait que les avantages recouvrent de nombreux centres d’intérêt, donc tout le monde y trouve son compte. En plus de cela, les économies fiscales réalisées par les collaborateurs peuvent être significatives. En vertu de la loi fiscale britannique, si vous êtes un contribuable de base, vous pouvez économiser jusqu’à 20% du salaire déduit pour certains de ces avantages. Les économies potentielles pour les contribuables les plus aisés peuvent même être supérieures.
Pour les Top Employers qui envisagent d’établir un programme similaire, les seules contraintes seront les lois fiscales locales, qui peuvent différer selon les avantages imposables qui peuvent être déduits du salaire, ainsi que les frais (administratifs) que constituent la mise en place et le maintien d’un tel programme.

Nos conclusions

Pendant trop longtemps, la question des avantages et des bénéfices sociaux a été la « chambre noire » des RH. En recourant à des méthodologies complexes, les managers et les collaborateurs les comprenaient difficilement, rendant par conséquent la tâche particulièrement ardue pour les RH de les expliquer aux actionnaires.
Avec la demande de transparence qui émerge sur le lieu de travail, ainsi que l’évolution des besoins et des préférences (surtout parmi les plus jeunes générations), les Top Employers commencent à transformer leurs modèles de rémunération.
Ainsi, nous voyons le lien entre performance et rétribution devenir plus distinct, la différentiation entre les collaborateurs les plus performants et ceux dont l’action est peu rentable se préciser, ainsi qu’une meilleure communication sur le calcul des salaires et des primes.