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HR Best Practices n°12
HR Best Practices n°12

Planification des effectifs et refonte organisationnelle

Grâce à notre collaboration avec plus de 1 300 organisations, nous voyons de nombreux exemples d’innovation dans les ressources humaines. Dans cette série des 14 meilleures pratiques, nous partageons des vraies « bonnes pratiques » dans les RH d’aujourd’hui. Pour cette 12ème étude de cas, nous nous intéressons à la planification des effectifs et à la refonte organisationnelle, avec les exemples de trois Top Employers des secteurs des technologies, de la production alimentaire et des Medias.

Les Top Employers adoptent des approches innovantes et proactives pour planifier les besoins à venir de leurs effectifs – en tenant les collaborateurs bien informés afin qu’ils soient prêts à s’adapter.

Top Employer dans le secteur des technologies
(Global, + de 200 000 collaborateurs)


Ce Top Employer connaît une transformation majeure de son secteur d’activité. Dans un effort visant à se préparer aux besoins futurs de ses effectifs, l’entreprise réalise une analyse tous les trimestres pour évaluer l’offre et la demande des compétences fondamentales nécessaires dans ce secteur. Afin de mener à bien cet exercice, l’entreprise utilise toute une batterie de données, y compris ses propres mégadonnées (Big Data comprenant les auto-évaluations des collaborateurs), ainsi que les tendances du secteur et les projections de modèles stratégiques.
À ce jour, l’employeur a répertorié une liste de 2 500 compétences qui existent actuellement au sein de son organisation à travers le monde. Parmi ces compétences, 338 ont été classées « niche », ce qui signifie qu’elles sont recherchées sur le marché du travail actuel, et 25 autres ont été répertoriées en tant que « compétences d’avenir ».
Jusqu’à présent, le chiffre impressionnant de 97,5% des collaborateurs ont mis à jour leurs données de compétences dans le système, procurant au Top Employer une ressource dense et
une meilleure compréhension de ses effectifs. La société a mis au point des programmes de formation pour identifier les manques de compétences. Sur un total de 338 compétences identifiées « niche », 50% de celles-ci font désormais l’objet de programmes de formation dédiés pour permettre aux collaborateurs qui en ont le potentiel, d’acquérir ces compétences spécifiques afin d’élargir le spectre de leurs aptitudes. En parallèle, l’entreprise met également au point des actions visant à fidéliser les collaborateurs qui font preuve de talent dans ces compétences.

Il s’agit d’un excellent exemple d’interconnexion entre les différentes disciplines RH (recrutement, formation et développement) afin de façonner le profil des collaborateurs les plus précieux.

Top Employer dans le secteur de la production alimentaire
(Global, 20 000 collaborateurs)

Ce Top Employer, connaissant actuellement une période d’importantes transformations, a décidé de mettre en place un gel des embauches externes.
Dès lors qu’un poste existant devient vacant, les RH demandent que le responsable hiérarchique justifie la raison pour laquelle le poste doit être remplacé, afin d’évaluer l’impact pour l’entreprise si l’emploi reste vacant. Si un poste doit être pourvu dans l’urgence, l’entreprise cherche alors à recruter en interne.
Alors que le gel des embauches pourrait résonner comme un ralentissement momentané de la croissance, la société travaille en parallèle sur une question de rendement positif, axée sur les types de compétences et de fonctions dont elle aura besoin pour ses effectifs à l’avenir. En lien avec cela, elle offre à ses collaborateurs actuels des informations et des formations afin qu’ils puissent se préparer à intégrer ces postes.

L’employeur mesure les résultats de cette approche de différentes manières. Tout d’abord, il a identifié une importante augmentation de la mobilité en interne, avec un nombre de collaborateurs réalisant des changements de carrière au sein-même de l’entreprise multiplié par trois l’an dernier.
Ensuite, certains salariés dont les postes étaient provisoirement en danger ont déjà été placés à de nouveaux postes répondant aux futurs besoins. Le fait que la formation pour le nouveau poste soit rémunérée par le service concerné atteste que l’organisation prend plus de risques en faisant sortir leurs collaborateurs de leurs zones de confort.
Le troisième effet s’est traduit par une refonte de l’organisation. Certaines missions ont été externalisées, en redirigeant les collaborateurs pour qu’ils se concentrent individuellement sur leurs missions principales, en occupant des postes avec plus de valeur ajoutée et davantage de responsabilités.

Top Employer dans le secteur des médias
(Europe, 4 000 collaborateurs)

Opérant dans le secteur en rapide évolution des médias, ce Top Employer a connu de nombreuses restructurations au cours des dernières années avec encore des transformations à venir. Dans le cadre de la planification de ses besoins futurs, l’employeur a négocié un accord avec les partenaires sociaux pour faire la transparence la plus totale sur ses besoins à venir, y compris les conséquences attendues sur les emplois et les compétences.
L’accord implique que l’évolution professionnelle de chaque collaborateur se trouve au coeur de transformations imminentes et l’employeur met à la disposition des collaborateurs des outils d’aide pour accompagner individuellement chaque parcours de carrière (au sein ou hors de l’entreprise).
L’employeur a lancé une campagne de communication – initialement amorcée au siège de la société puis déployée auprès de toutes les antennes régionales à travers la France – pour informer ses salariés quant aux catégories d’emplois et profils de compétences dont la demande s’apprête à baisser ou augmenter.
Pour les profils de postes qui ne feront pas l’objet d’une forte demande effective, l’employeur cherche à mettre en lien les collaborateurs avec de potentielles opportunités de reconversion ou de mutation vers d’autres services sur la base du volontariat. Il met en place également des événements en interne où les collaborateurs peuvent se renseigner sur le « champ des possibles », en mettant l’accent sur les compétences futures, les parcours de carrière à venir ainsi que sur l’employabilité, y compris les opportunités qui peuvent se présenter en externe sur le marché du travail.

La restructuration se fera par l’intermédiaire d’une transformation pluriannuelle. À ce jour, 150 collaborateurs occupant des « postes à faible demande » se sont individuellement entretenus avec les RH, et 15 d’entre eux ont d’ores et déjà été replacés sur la base de leur souhait. D’autres ont été prévenus que leurs emplois actuels seront en danger s’ils continuent d’occuper ces postes. Alors que ce message s’avère difficile à partager, on espère que l’approche proactive minimisera l’impact de tels changements sur les effectifs et permettra aux collaborateurs d’être les « acteurs » de la transformation plutôt que de la « subir ».
Il s’agit d’un bon exemple de planification proactive des effectifs, qui place les collaborateurs au coeur de la transformation. Selon le droit du travail local, cette bonne pratique pourrait être appliquée dans de nombreux pays pour des entreprises connaissant des restructurations internes.

Nos conclusions

Les Top Employers comprennent qu’avec toutes ces transformations qui émergent dans le monde qui nous entoure, les entreprises devront faire face à des défis de recrutement, de formation et de développement plus importants dans les années à venir. Nous apprécions la bonne pratique de cette entreprise du secteur des technologies parce que cet employeur exploite les données de son personnel comme un ingrédient pour façonner les mesures développées par les RH en réponse à l’analyse des écarts de compétences. Ce type d’approche basé sur la collecte de données est particulièrement bien approprié à une entreprise technologique, mais elle pourrait tout aussi facilement être reprise par des employeurs issus d’autres secteurs. Il est important que les données de collaborateurs utilisées pour un tel exercice soient fiables, afin de s’assurer que les causes profondes des manques de compétences soient correctement abordées.

Pour les entreprises programmant des restructurations, nous considérons que l’exemple ci-dessus constitue un modèle intéressant pour l’avenir. Nous croyons que la transparence est l’ingrédient essentiel et que le partage d’informations dans les meilleurs délais permettra aux collaborateurs de prendre conscience des changements qui se présentent à eux.
Une relation de confiance avec les syndicats, une solide communication et un véritable engagement en matière de transparence de la part de la direction sont les facteurs clés pour permettre le succès d’une telle approche.