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HR Best Practices n°14
HR Best Practices n°14

Gestion de la performance

Grâce à notre collaboration avec plus de 1 300 organisations, nous voyons de nombreux exemples d’innovation dans les ressources humaines. Dans cette série des 14 meilleures pratiques, nous partageons des vraies « bonnes pratiques » dans les RH d’aujourd’hui. Pour cette 14ème et dernière étude de cas, nous nous intéressons aux pratiques liées à la gestion de la performance, avec l'exemple d'un Top Employer du secteur des technologies.

À l’image de nombreuses pratiques RH mises en place avant l’évolution numérique, l’évaluation classique de la performance peut sembler obsolète. La tendance actuelle consiste à « alléger » l’ensemble du process pour se concentrer sur un feedback continu tout au long de l’année.

Top Employer dans le secteur des technologies
(Global, 90 000 collaborateurs)

En 2014 et 2015, ce Top Employer a mené un audit sur sa pratique de gestion de la performance, sur la base d’une étude interne et d’une analyse comparative externe. La société a découvert que son process formalisé de gestion de la performance demandait à la société 210 000 heures de temps consacrées à des activités administratives « sans valeur ajoutée ».
En parallèle, les résultats de l’enquête d’engagement concernant la gestion de la performance étaient mauvais et l’enquête de satisfaction des utilisateurs quant au process de gestion de la performance s’est soldée par un NPS négatif de - 27. En plus de cela, les outils d’aide ne se sont pas avérés faciles d’utilisation : en 2015, seuls 25% des examens intermédiaires et 10% des plans de développement faisaient l’objet de collectes de données dans le système, ce qui signifie qu’il y avait un besoin évident de changement.
Sur le plan qualitatif, l’employeur s’est rendu compte que ses managers et collaborateurs (dont 40% environ appartiennent à la génération Y) souhaitaient abandonner les évaluations de performance au profit de discussions informelles plus régulières.
Avec la pratique continue du feedback tout au long de l’année, les « vraies conversations en temps réel » constitueraient la clé d’un process de suivi de la performance réussi.

Afin de révolutionner son process de gestion de la performance, l’entreprise a mis au point une pratique de « gestion de la performance continue », déplaçant sa culture vers un feedback de rendement tout au long de l’année – « de vraies conversations en temps réel ». Cela signifie des dialogues pour lesquels managers et collaborateurs ne doivent pas attendre des cycles annuels pour avoir ces discussions essentielles. La société pense que des conversations de qualité tout au long de l’année sont la clé pour établir compréhension, synchronisation et confiance.
Afin de rendre possible ce changement de culture, le Top Employer a établi un certain nombre de comportements tangibles, qui décrivent « comment l’entreprise fait avancer les choses », et qui procurent aux managers et aux équipes une orientation pour
prendre des décisions et mener un travail de qualité.
La société a fait preuve d’audace en supprimant les cycles annuels et semestriels d’évaluation de la performance, et en les remplaçant par la recommandation d’un « dialogue continu » entre managers et collaborateurs.

Ces dialogues peuvent être hebdomadaires, bihebdomadaires, mensuels et au minimum trimestriels, et doivent se concentrer sur le développement professionnel, les objectifs, les feedbacks sur la productivité ainsi que sur l’environnement de travail. Alors que la
définition des objectifs a été maintenue, celle-ci se présente sous la forme d’un process continu plutôt que d’un événement annuel. Les collaborateurs sont appelés à passer en revue leurs objectifs et à les mettre à jour régulièrement.

La suppression des revues formelles de performance signifie que le Top Employer avait besoin de nouveaux critères pour remplacer  les notations et les catégories de performance, afin de faire le lien entre performance et rémunération, mais aussi entre formation et développement. Dans cette optique, la société a introduit un système dans lequel les équipes de management identifient et nomment les « Top Talent » une fois par an (entre avril et juillet), avec l’aide d’un outil en ligne et de discussions avec l’équipe dirigeante. Les partenaires RH facilitent ce process, en jouant un rôle de coaching pour assurer que les discussions soient justes et objectives.
Ces tables rondes mettent l’accent sur les opportunités de développement pour les collaborateurs hors pairs, ainsi que pour les collègues sélectionnés pour les plans de succession. Sont considérés collaborateurs hors pairs, les salariés dont la performance est élevée, qui résolvent les problèmes et sont prêts à assumer davantage de responsabilités. Une fois identifiés, les collaborateurs les plus performants sont invités à participer à un programme de développement exclusif d’un an.

Afin d’améliorer l’outil de support de la gestion de la performance continue, le Top Employer a réorganisé ses systèmes d’information. Il a créé une application mobile sur mesure qui permet aux managers et aux collaborateurs de synthétiser les résultats de leurs dialogues continus, axés sur trois dimensions : Objectifs, Développement et Conditions de travail. La même solution est disponible sur le portail RH de la société, avec des caractéristiques améliorées et des options.
La nouvelle approche a été pilotée à l’échelle mondiale en 2016 puis complètement déployée en 2017. Afin d’en mesurer le succès, le Top Employer a mis en place une enquête trimestrielle pour évaluer l’efficacité de la pratique et ainsi offrir aux collaborateurs l’opportunité de partager un feedback anonyme et confidentiel sur leurs expériences.
L’enquête permet également aux managers de jauger l’efficacité de leur aptitude au dialogue. Tout le monde est invité à participer à l’enquête sur une base trimestrielle, afin d’aider à identifier les tendances et les potentielles améliorations.

Étant donné l’échelle du programme et son déploiement récent, le projet est trop jeune pour pouvoir en juger l’impact. Néanmoins, la société pense qu’à ce jour les résultats sont positifs et elle compte employer ce process flexible dans le cadre des activités afférentes à la marque employeur. En ce qui concerne les axes d’amélioration, l’entreprise pense que la communication est essentielle. Elle recommande d’amorcer communication et gestion de la transformation bien en amont (au moins six mois avant le lancement) et de viser une « transformation organique », en évitant les informations théoriques et en leur préférant des témoignages concrets ainsi que des exemples d’avantages de la nouvelle approche.

Même si les managers sont déjà bien préparés à ce type de dialogue avec les collaborateurs, l’employeur recommande également de donner aux équipes RH locales la possibilité de reformer les managers de A à Z, en leur proposant par exemple des workshops pour mieux comprendre les attentes des collaborateurs à l’issue de l’enquête trimestrielle.

Notre conclusion

Pour les Top Employers, le besoin de faire évoluer la gestion de la performance est extrêmement clair. Nous sommes heureux de constater que les Top Employers commencent à diminuer la charge administrative, à donner le sentiment que leurs process d’évaluation de la performance sont plus flexibles et à communiquer le message positif selon lequel « tout le monde a du talent », qui permet de rendre les étapes formelles des cycles de talent et de performance moins intimidantes pour les collaborateurs. Nous considérons que l’exemple de notre Top Employer ci-dessus est une bonne pratique parce que l’entreprise a minutieusement adapté son approche de gestion de la performance sur la base de données claires, en prenant aussi bien en compte les dynamiques internes qu’externes.

Ce type de transformation est techniquement possible dans toutes les grandes entreprises, mais le défi consiste à maintenir le lien entre performance, gestion des talents et rémunération, ce qui exige un certain degré de formalisation. La bonne solution n’est par conséquent pas une denrée accessible en vente libre. Il s’agit d’un effort sur le long terme, qui nécessite d’être individuellement façonné conformément à la réalité de chaque organisation, ce qui ne peut pas être réalisé du jour au lendemain.

Étant donné que la gestion de la performance tend à être un process globalement standard dans les grandes entreprises, le coût d’implémentation à l’échelle locale n’est pas élevé. Il s’agit principalement d’une question d’investissement en termes de temps pour former le personnel à une nouvelle façon de gérer la performance. Questions de temps et de coûts mises à part, le challenge consiste à créer une culture de la communication ouverte entre les managers et les membres de leur équipe, ce qui implique une conduite du changement complexe et de longue haleine.