Covid-19 revisitado: Liderazgo

La Covid-19 colocó el liderazgo empresarial bajo fiscalización como nunca. La grave perturbación generada por la pandemia presionó a los líderes para motivar e involucrar a los colaboradores en medio a la adversidad. Sin embargo, antes de la pandemia, el liderazgo en muchas organizaciones ya había cambiado. Nuestra pesquisa muestra que hubo un cambio claro en el sentido de un abordaje más basado en el equipo para la toma de decisiones entre la gran mayoría de las  organizaciones certificadas como Top Employers a nivel mundial.

Los líderes ya eran responsabilizados por desarrollar comportamientos de equipo y de recibir retroalimentación de los colaboradores como parte de su propio desarrollo. La Covid-19 simplemente aceleró estas tendencias, y este artículo analiza lo que los líderes que trabajan para nuestros Top Employers hicieron para mitigar sus efectos, lo que aprendieron a lo largo del camino, y cómo se adaptaron a un ambiente de trabajo remoto.

¿Cuáles iniciativas funcionaron bien en lo que respecta a apoyar y formar líderes durante la pandemia?

PepsiCo en Alemania puso un gran énfasis en la permanencia de personas próximas unas de las otras, a pesar de la separación física obvia. Entre muchas iniciativas, estaban:

• Establecer nuevas formas de trabajo en toda la organización para ayudar líderes y equipos a encontrar una rutina de trabajo saludable, por medio de iniciativas tales como "mañanas de miércoles sin reuniones".
• Realizar webinars para ayudar los líderes con procesos y tópicos como gestión de desempeño y dar y recibir retroalimentación durante una pandemia.
• Transmitir webcasts quincenales para el equipo de liderazgo responder las preguntas de los colaboradores.
• Organizar eventos virtuales para reunir la organización como un equipo sobre las principales cuestiones estratégicas.

AkzoNobel en Brasil orientó a los líderes sobre la forma como se comunicaban con sus equipos. Esto fue demostrado por la manera como:

• Proporcionó una guía para los líderes para promover la necesidad de un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso.
• Ofreció webinars sobre las herramientas digitales disponibles a los líderes para la comunicación de las mejores prácticas.
• Realizó workshops sobre el tema resiliencia.
• Estableció directrices para el inicio y término de la hora de trabajo, garantizando una hora y media de descanso y alimentaciones sin reuniones agendadas.
• Presentó workshops sobre salud mental.

El equipo de liderazgo de Mitie en Reino Unido también proporcionó un gran plan. Creó un equipo nacional de incidentes críticos (CIT, critical incident team) para ayudar sus líderes y equipos a juzgar y actuar sobre los riesgos para los individuos, y para reaccionar rápida y efectivamente a interrupciones cuando fuera necesario. el CIT incluyó gestores senior de todas las empresas, junto con sus equipos de infraestructura interna y de operaciones.

¿Qué hicieron desde entonces para mejorar su programa de liderazgo y cómo aplicaron los aprendizajes?  

PepsiCo en Alemania ahora se tornó virtual en su abordaje de desarrollo de liderazgo y, por lo tanto, consolidó todas las iniciativas en un programa holístico de desarrollo de liderazgo virtual.  Estableció una comunidad de líderes de personas en su plataforma de aprendizaje e implementó un programa de mentoría global virtual accesible por medio de una aplicación. Además de eso, PepsiCo uso más oportunidades de networking virtual y círculos de coaching para permitir compartir conocimientos y mejores prácticas entre los líderes - independientemente de dónde trabaje: en casa o en la oficina.

Para mejorar la inteligencia de liderazgo a medida que avanzaba, SAP en Bélgica se comprometió a percibir la situación de su fuerza de trabajo con mayor frecuencia. La necesidad de hacerlo nunca fue mayor que bajo el conjunto único de cambios generados por la pandemia. Para evaluar el clima dentro de la empresa, los líderes de SAP realizaron una pesquisa especial de Pulse Check Remote Work [Verificación de la Situación en Trabajo Remoto] en toda la empresa. Esta ha sido una característica común de los Top Employers de todo el mundo – inclusive antes de que la pandemia se iniciara, más de la mitad (55%) realizaban consistentemente pesquisas de "Situación" o barómetros de "Humor" de este tipo, además de pesquisas anuales sobre el envolvimiento de los colaboradores.

En AkzoNobel en Brasil, los programas de desarrollo de liderazgo fueron actualizados para versiones digitales. Muchos módulos fueron divididos en elementos menores para lidiar con nuevos escenarios de liderazgo. Varios nuevos facilitadores virtuales de AkzoNobel fueron entrenados en estos nuevos formatos. Además de esto, la curadoría de contenido mensual es acompañada de un boletín informativo digital que consolida las mejores prácticas de liderazgo y gestión. Finalmente, se introdujeron y desarrollaron módulos de entrenamiento de liderazgo para tres áreas de habilidades (resiliencia, inteligencia emocional y digital).

¿Cómo es la política de trabajo remoto a largo plazo de su organización para el futuro y el retorno anticipado al ambiente de trabajo?

Wyeth Nutrition en China nos dio una idea inicial sobre cómo una política de trabajo remoto postpandemia podría ser para los líderes. Invitó a su equipo de alta gerencia en China para participar de un programa “Boss Online” (jefe en línea) en su segundo día de retorno al ambiente de trabajo. Esto se mostró popular, con líderes respondiendo a preguntas del público, de acuerdo con la vuelta de los colaboradores al trabajo, el impacto de la COVID-19 en los objetivos empresariales y estrategias futuras, así como la forma de lidiar con cuestiones más tácticas del día a día. La comunicación transparente entre líderes y colaboradores ayudó a reforzar la confianza en esta fase crucial de retorno a la "normalidad".

PepsiCo en Alemania ha implementado una nueva política de trabajo móvil, con base en los datos de pesquisas recibidas de los colaboradores. Esto da a los colaboradores de la sede, la oportunidad, con el consentimiento de su director, de trabajar remotamente como mínimo 3 días y máximo 5 días por semana. Sin embargo, eso es voluntario – si los colaboradores prefieren venir a la oficina 5 días por semana, eso también es posible.

AkzoNobel en Brasil tiene una política formal de home office de 2 días por semana para sus colaboradores administrativos en Brasil desde el 2019. La presencia continua del Covid-19 en Brasil y la interrupción regular de la vida profesional hicieron que la empresa considerase la revisión de su política para tornarla más flexible. La empresa también inauguró recientemente su nueva sede para América del Sur, con lugares adicionales ahora disponibles para permitir que colaboradores de nuestras otras unidades empresariales trabajen allí.

Conclusión

Hay una necesidad clara de que los líderes creen un ambiente de alta confianza con sus equipos durante la pandemia. Inclusive en los países donde la pandemia está disminuyendo, no hay razón para que las ganancias obtenidas con las nuevas iniciativas de liderazgo, los ajustes hechos a lo largo del camino y la adaptación a un ambiente de trabajo ampliamente remoto no deban continuar a ser realizados y mejorados.

Top Employers Institute reconoce organizaciones líderes en todo el mundo por su compromiso con sus colaboradores y prácticas fantásticas de personal